Management, leiderschapsstijl en werkgeluk

Waarom zou je het werkgeluk in je organisatie meten? Wat levert het op en wat kun je ermee? In een serie korte artikelen beantwoorden we deze vragen met de inzichten die we de afgelopen vier jaar hebben opgedaan in de praktijk. Zie hier het vorige artikel.

Het werk is de afgelopen decennia veranderd, net als de kijk op werk en de bijpassende leiderschapsstijl. Waar een medewerker eerst als een vervangbaar onderdeel in een fabrieksmatige organisatie werd gezien (veel repeterend werk in een stabiele omgeving) wordt de medewerker in de employee experience centraal gesteld in een veranderende, kennisintensieve omgeving waar steeds sneller moet worden geacteerd.

De manager speelt een belangrijke rol in de employee experience. Onderzoeksbureau Gallup doet hier al jaren onderzoek naar en stelt vast dat managers bepalend zijn voor ten minste 70% in de spreiding van de scores voor employee engagement^[i]. Dit betekent dat slechte managers zorgen voor een lage bevlogenheid, terwijl goede managers juist kunnen bijdragen aan een hoge mate van bevlogenheid.

Wat zien wij in onze eigen data?

Laten we eerst kijken naar het ervaren werkgeluk zelf. In onze metingen zien we allereerst dat managers gemiddeld genomen gelukkiger zijn dan medewerkers. Het verschil tussen seniormanagers en de werkvloer is fors: werkgelukscore van 7,9 versus 7,1. Specifiek in de hogere echelons geeft 28% het eigen werkgeluk een 9+; bij de medewerkers is dit de helft daarvan (14%).

Figuur 5.1 Werkgeluk per functie

Het is voor leidinggevenden belangrijk om te beseffen dat zij gemiddeld genomen gelukkiger zijn. De figuur 5.2 toont zes concrete onderwerpen waar managers andere (meer positieve) beelden hebben dan medewerkers. Zij ervaren bijvoorbeeld meer ruimte om het werk naar eigen inzicht te doen (autonomie), hun beeld over het management als geheel is positiever (meer vertrouwen) en de eigen werkplek vinden ze vaker positief bijdragen aan hun welbevinden (vitaliteit). Ben je je hier als MT van bewust? Hoe kijk je naar dit soort verschillen in beleving als het om jouw organisatie zou gaan?

Coachend leiderschap

Om succesvol te zijn in de huidige tijd moet je als organisatie snel kunnen reageren op veranderende wensen van klanten of nieuwe technologie. Dit stelt ook eisen aan de manier van leiderschap. Voor ons is leiderschap een combinatie van drie rollen:

Leiderschap dat gericht is op de toekomst, op een visie die mede tot stand komt met de inbreng van de medewerkers die daardoor gemotiveerd zijn mee te werken aan het realiseren ervan. Dit leiderschap zorgt voor een open en transparante cultuur in de organisatie.
Managers die ervoor zorgen dat hun teams goed kunnen functioneren door oog te hebben voor de individuele behoeften van de medewerkers, door te faciliteren in plaats van te sturen. Teams kunnen daarbij heel goed de rollen van de traditionele manager overnemen, zoals het toedelen van werk en het maken van werkafspraken.
Coaches die vooral in 1-op-1-gesprekken met medewerkers zorgen voor de ontwikkeling van de individuele medewerker.

Deze laatstgenoemde rol van leiderschap, die van coach, heeft een sterke relatie met het werkgeluk dat men ervaart.

Figuur 5.3

Figuur 5.3 toont die relatie voor een recente klant van het HappinessBureau. Medewerkers die hun manager niet ervaren als mentor/coach, geven hun werkgeluk een score 5,4. Zij die wél die coachende rol ervaren, geven hun werkgeluk duidelijk hogere scores. Deze relatie komt overeen met cijfers uit onze landelijke benchmark.

Het positieve effect van coachend leiderschap is (bij deze klant) zichtbaar bij zes concrete punten. Deze staan in de grafiek hieronder, 5.4. Ter illustratie: van de medewerkers die hun manager niet als coach ervaren vindt 34% hun werkomgeving motiverend; als de manager wel als coachend wordt ervaren is dit maar liefst 86%. Deze uitkomsten helpen in de praktijk enorm om managers te overtuigen om hun coachende vaardigheden steeds verder te ontwikkelen.