Denk eens even aan twee managers van je. Die ene waarmee het helemaal niet klikte en die andere die op een geweldige manier jou wist te stimuleren het beste uit jezelf te halen, om jezelf te ontwikkelen en te groeien. Deze laatste manager zorgde natuurlijk voor een geweldige employee experience, terwijl je door de eerste je de organisatie wellicht zelfs wilde of hebt verlaten.
De manager speelt een belangrijke rol in de employee experience. Onderzoeksbureau Gallup meet al jaren employee engagement en stelt vast dat managers bepalend zijn voor ten minste 70% in de spreiding van de scores voor employee engagement. Dit betekent dat slechte managers zorgen voor een lage bevlogenheid, terwijl goede managers juist kunnen bijdragen aan een hoge mate van bevlogenheid. Specifiek zegt Gallup daarover: “Het hebben van een slechte manager heeft vaak een dubbel effect: werknemers voelen zich ellendig op het werk en die ellende volgt hen naar huis, waardoor hun stress wordt vergroot en hun gezondheid in gevaar komt.”
In Nederland is de meerderheid van de managers een hork in de ogen van zijn of haar medewerkers. Er wordt hen dan vooral een gebrek aan empathisch vermogen verweten. De manager heeft dat wellicht niet eens in de gaten; hij beoordeelt zichzelf met een 8,2, terwijl de medewerkers hem niet meer geven dan een 5,6.
En juist in dat empathisch vermogen ligt een sleutel voor verandering. Waren vroeger de eisen aan de manager dat hij vanuit Command & Control bevelen de organisatie in toeterde, op resultaten stuurde en dat van de manager mocht worden verwacht dat hij op alle vragen zelf een antwoord had, tegenwoordig is de rol van manager in kennisintensieve organisaties veel meer die van facilitator, coach. Dienend leiderschap staat nu meer voorop in plaats van op basis van je machtspositie laten voelen dat er maar 1 de baas is. Het vraagt van de nieuwe manager meer aandacht voor werken AAN de organisatie dan alleen het werken IN de organisatie. In plaats van inhoudelijke gedrevenheid en een sterke focus op afgesproken resultaten, aandacht voor de persoon, voor de wijze waarop een team functioneert. Dat betekent vragen stellen, vertrouwen geven, het werk interessant maken. En dat is voor veel managers een lastige, want die cultuur kennen ze zelf onvoldoende. Hun werkzame leven bestond tot nu toe ook vaak uit bazen die voor de resultaten gingen en een afrekencultuur hoog hielden.
We zien dat bijvoorbeeld terug in onze benchmark over Happiness at Work en de verschillende surveys die we uitvoeren. Op de stelling ‘Ik voel me gewaardeerd’ antwoordt in de Nederlandse benchmark slechts 62% Eens of Zeer eens. We zien in onze onderzoek al jaren dat (sr.) managers hoger scoren op werkgeluk dan hun medewerkers. Ze kijken vaak vanuit hun eigen blik op werkgeluk naar anderen, terwijl die niet dezelfde mate van autonomie hebben en niet dezelfde mate van steun hebben in de organisatie om resultaten te behalen.
Een ander voorbeeld. We waren onlangs bij een financiële organisatie voor een workshop over Employee Experience en de rol van de manager. Halverwege kregen verschillende groepen managers de opdracht te kijken naar een onderdeel van de employee experience en die met suggesties te verbeteren. Een groep bekeek hoe de vergadercultuur kon worden verbeterd, zodat medewerkers met meer energie aan de vergadering zouden deelnemen met betere resultaten als gevolg. Dat vergaderingen zouden kunnen bijdragen aan een geweldige employee experience.
Het eerste wat ze echter deden was strengere regels opstellen:
- medewerkers mochten niet meer op hun iPad of laptop werken tijdens een vergadering;
- het zou verboden worden om te appen, sms-en of weg te lopen voor een telefoongesprek tijdens de vergadering.
Terugvallen op de bekende Command & Control-activiteiten was dus de voor de hand liggende optie en wellicht niet eens zo vreemd als je dat al jaren gewend bent te doen.
Hoe zou je dit kunnen verbeteren?
Als je er ook van overtuigd bent dat de rol van de managers aan verandering onderhevig is en cruciaal is voor een goede employee experience, denk dan aan de volgende drie zaken:
- Maak van de nieuwe ondersteunende, faciliterende en coachende rol een KPI.
- Neem daarnaast managers aan die deze nieuwe eigenschappen al meer bezitten en/of trainen en coach ze hier op.
- Je zou verder nog kunnen denken aan een buddy-systeem, waarbij managers met C&C-eigenschappen worden gekoppeld aan managers met faciliterende, coachende eigenschappen.
Goede manager is het beste cadeau voor een medewerker
Het tweede punt is erg relevant. Onderzoek van Gallup laat zien dat in 82% van de gevallen de organisatie niet de juiste manager weet te kiezen. Ze stelt dat ontwikkeling van vaardigheden een optie is, maar dat het belangrijkste punt om dit te verbeteren is er bijzonder scherp op te zijn bij het aannemen van managers. Vind dus de managers met de gewenste vaardigheden!
Lucas Swennen is mede-eigenaar van het HappinessBureau en publiceert over verschillende onderwerpen, waaronder Employee Experience, marketing en onderzoek van werkgeluk.
