Waarom rechtvaardigheid zo belangrijk is op het werk.
Twee keer geen promotie
Twee medewerkers solliciteren intern op dezelfde functie. Geen van beiden krijgt de baan.
De eerste is teleurgesteld, maar begrijpt het besluit. De criteria waren vooraf duidelijk, hij had een goed gesprek en zijn leidinggevende nam de tijd om uit te leggen waarom een collega net beter paste. Een week later is hij weer volop aan het werk, met een concreet ontwikkelplan.
De tweede hoorde het nieuws via een kort mailtje. Waarom het een ander werd, weet ze niet. Ze vermoedt dat de keuze al vastlag voordat de procedure begon. Vanaf dat moment verandert er iets. Ze doet haar werk nog, maar het vertrouwen in de organisatie is weg.
Hetzelfde besluit. Twee heel verschillende reacties.
Waarom bepaalt niet alleen hetgeen wat er wordt besloten, maar ook hoe dat gebeurt, of medewerkers hun organisatie blijven vertrouwen? Daarover gaat dit artikel.
Wat is rechtvaardigheid op het werk?
Bij eerlijkheid op het werk denken we vaak aan een eerlijke verdeling: van salaris, promoties of werk. Dat is belangrijk, maar het is maar een deel van het verhaal. Onderzoek naar organizational justice onderscheidt vier vormen van rechtvaardigheid. Een invloedrijke meta-analyse van Colquitt en collega’s (2001), op basis van 183 studies, liet zien dat ze met elkaar samenhangen, maar elk een eigen bijdrage leveren aan hoe eerlijk medewerkers hun organisatie vinden.
| Vorm | De vraag van de medewerker | Voorbeeld |
| Distributieve rechtvaardigheid | Krijg ik een eerlijk aandeel? | Salaris, promotie, werkverdeling |
| Procedurele rechtvaardigheid | Is het besluit eerlijk tot stand gekomen? | Duidelijke criteria bij een beoordeling of selectie |
| Interpersoonlijke rechtvaardigheid | Word ik met respect behandeld? | De manier waarop slecht nieuws wordt gebracht |
| Informationele rechtvaardigheid | Krijg ik een eerlijke en begrijpelijke uitleg? | Uitleg bij een reorganisatie |
Wat maakt een proces eerlijk? Volgens het onderzoek gaat het onder meer om regels die consequent worden toegepast, beslissingen zonder vooringenomenheid, juiste informatie, de mogelijkheid om een besluit te laten heroverwegen, en inspraak voor de mensen die het raakt.
In het voorbeeld bij het begin van dit artikel kregen beide medewerkers dezelfde uitkomst. Het verschil zat in de andere drie vormen: een duidelijk proces, een respectvolle behandeling en een eerlijke uitleg.
Waarom het proces ertoe doet
Betekent dit dat het proces belangrijker is dan de uitkomst? Nee. Een medewerker die structureel minder verdient dan vergelijkbare collega’s, wordt niet tevreden omdat de werkgever de verschillen vriendelijk uitlegt. Uitkomsten doen ertoe.
Maar proces en uitkomst beïnvloeden elkaar. Brockner en Wiesenfeld (1996) analyseerden 45 onderzoeken naar hoe mensen reageren op besluiten. Ze vonden een opvallend patroon. Een eerlijk proces maakte het meeste verschil wanneer de uitkomst ongunstig was. En mensen reageerden het meest negatief wanneer een ongunstige uitkomst samenging met een oneerlijk proces.
Anders gezegd: een eerlijk proces maakt een ongunstige uitkomst niet automatisch acceptabel. Maar een ongunstige uitkomst die bovendien via een oneerlijk proces tot stand komt, is extra schadelijk voor het vertrouwen. Dat maakt rechtvaardigheid juist belangrijk op de momenten waarop organisaties het moeilijk hebben: bij reorganisaties, bezuinigingen, afwijzingen en slecht nieuws.
Een klassiek voorbeeld
Hoe groot dat verschil kan zijn, liet Jerald Greenberg (1990) zien in een veldonderzoek dat inmiddels een klassieker is. Een productiebedrijf moest vanwege financiële problemen tijdelijk de lonen verlagen op twee locaties. Op de ene locatie gaven managers slechts een summiere uitleg en toonden weinig begrip. Op de andere legden ze uitgebreid uit waarom de maatregel nodig was en spraken ze hun spijt uit. Op de locatie met de summiere uitleg nam de verdwijning van materialen veel sterker toe dan op de locatie waar het besluit zorgvuldig was toegelicht.
Het is één onderzoek, bij één bedrijf, inmiddels ruim dertig jaar oud. Maar het illustreert treffend wat later onderzoek bevestigde: hoe een besluit wordt gebracht, bepaalt mede hoe mensen erop reageren.
Waarom onrechtvaardigheid zo diep raakt
Waarom reageren mensen zo sterk op oneerlijke behandeling? Niet alleen vanwege de directe gevolgen, maar vooral omdat het iets zegt over de toekomst. Een oneerlijk besluit vertelt medewerkers wat ze de volgende keer van hun organisatie kunnen verwachten.
Dat zie je terug in onderzoek. Een tweede grote meta-analyse van Colquitt en collega’s (2013), op basis van bijna 500 steekproeven, liet zien dat de relatie tussen rechtvaardigheid en prestaties of extra inzet grotendeels verloopt via de kwaliteit van de relatie met de organisatie: vertrouwen, betrokkenheid, ervaren steun van de organisatie en de relatie met de leidinggevende. Rechtvaardigheid is daarmee een bouwsteen van vertrouwen.
Je hoeft het niet zelf mee te maken
Interessant is dat onrechtvaardigheid niet alleen degene raakt die het overkomt. Ook collega’s die zien dat iemand oneerlijk of respectloos wordt behandeld, reageren. In experimenten van Reich en Hershcovis (2014) kregen mensen die getuige waren van onheus gedrag tegenover een collega een negatief beeld van degene die zich zo gedroeg. Wie ziet hoe een collega na twintig jaar trouwe dienst met een kort mailtje wordt afgevoerd, trekt daar zijn eigen conclusies over hoe de organisatie met mensen omgaat.
Rechtvaardigheid, waardering en gezondheid
Rechtvaardigheid en waardering hangen samen, maar zijn niet hetzelfde. Een medewerker kan zich door de eigen leidinggevende gewaardeerd voelen en tegelijk vinden dat de organisatie oneerlijke besluiten neemt. Toch raken ze elkaar op één punt: respectloze behandeling raakt het gevoel van eigenwaarde, net als de onnodige of onredelijke taken die we eerder beschreven.
De gevolgen reiken verder dan werkgeluk. Een meta-analyse van Robbins, Ford en Tetrick (2012) liet zien dat ervaren oneerlijkheid samenhangt met zowel fysieke als mentale gezondheid. En in het onderzoek van Tepper (2000) naar destructief leiderschap verliep een groot deel van de schadelijke effecten via de mate waarin medewerkers hun organisatie als rechtvaardig ervoeren. Ook hier geldt: het gaat grotendeels om samenhangen, niet om bewezen oorzaken.
Rechtvaardigheid in grote organisaties
In een organisatie met tienduizenden medewerkers krijgt rechtvaardigheid een extra dimensie. Medewerkers vergelijken niet alleen hun eigen situatie met wat ze verwachten, maar ook met die van collega’s in andere teams, afdelingen en locaties.
Gelijk of eerlijk?
Neem een centraal thuiswerkbeleid. De ene leidinggevende past het strikt toe, de andere staat ruimhartig uitzonderingen toe. Voor medewerkers voelt dat al snel willekeurig: waarom mag het daar wel en hier niet? Consistentie is niet voor niets een van de kenmerken van een eerlijk proces.
Maar het omgekeerde kan ook. Een uniforme regel kan onrechtvaardig uitpakken wanneer functies en omstandigheden sterk verschillen. Wat redelijk is voor een beleidsmedewerker, is dat niet vanzelf voor iemand in de zorg of in ploegendienst.
Dat levert een vraag op die in grote organisaties steeds terugkomt: wanneer is het eerlijk om iedereen gelijk te behandelen, en wanneer is het juist eerlijk om rekening te houden met verschillen? Een bruikbaar uitgangspunt: wees consequent in de criteria, en transparant over de uitzonderingen. Dan begrijpen medewerkers waarom een ander iets anders krijgt.
Rechtvaardigheid verschilt per team
Hoe rechtvaardig medewerkers hun organisatie ervaren, hangt sterk af van hun eigen leidinggevende en team. Een meta-analyse van 38 studies laat zien dat het gedeelde rechtvaardigheidsklimaat in teams samenhangt met hoe goed die teams functioneren. Een eerlijke verdeling hing vooral samen met prestaties zoals productiviteit en klanttevredenheid. Interactionele rechtvaardigheid, waaronder respectvolle behandeling en goede communicatie, hing vooral samen met samenwerking, cohesie en extra inzet (Whitman e.a., 2012).
Dat maakt rechtvaardigheid ook een vraagstuk van verschillen binnen de organisatie. Als het ene team zich eerlijk behandeld voelt en het andere niet, zegt het organisatiebrede gemiddelde weinig.
Verschillen tussen groepen
In grote organisaties werken groepen met verschillende contracten, functies en posities naast elkaar: vast en flexibel personeel, kantoor en uitvoering, militair en burger. Waar zulke grenzen samenvallen met verschillen in kansen, invloed of behandeling, ontstaat al snel het gevoel dat de ene groep meer telt dan de andere. Dat raakt direct aan rechtvaardigheid, en aan de vraag of iedereen zich deel voelt van dezelfde organisatie.
Wat organisaties en leidinggevenden kunnen doen
Rechtvaardigheid is geen karaktertrek die leidinggevenden wel of niet hebben. Het is gedrag dat je kunt leren. Skarlicki en Latham (1996) trainden vakbondsbestuurders in rechtvaardig handelen. Daarna lieten de leden meer extra inzet zien voor hun vakbond, een resultaat dat in een vervolgstudie werd herhaald (Skarlicki & Latham, 1997).
Vijf principes:
- Geef inspraak voordat besluiten vallen. Mensen accepteren een besluit beter als hun perspectief is meegewogen, ook als het besluit anders uitvalt dan ze hoopten.
- Leg uit waarom, juist bij slecht nieuws. Een eerlijke, tijdige en begrijpelijke uitleg is geen luxe, maar een voorwaarde voor vertrouwen.
- Wees consequent in criteria en transparant over uitzonderingen. Zeker in grote organisaties is dat het verschil tussen maatwerk en willekeur.
- Behandel mensen met respect, vooral als de boodschap negatief is. Hoe slecht nieuws wordt gebracht, onthouden mensen vaak langer dan het nieuws zelf.
- Maak heroverweging mogelijk. Een mogelijkheid om bezwaar te maken of een besluit te laten herzien, laat zien dat de organisatie open staat voor fouten in haar eigen besluitvorming.
Voor werkgelukdeskundigen en HR betekent dit ook: kijk bij medewerkersonderzoek niet alleen naar het gemiddelde, maar naar de verschillen tussen teams en groepen. Daar wordt zichtbaar waar rechtvaardigheid wel en niet wordt ervaren.
Eerlijk is meer dan wat je krijgt
Medewerkers beoordelen hun organisatie niet alleen op wat ze krijgen, maar ook op hoe besluiten worden genomen en hoe ze daarbij worden behandeld. Dat bepaalt niet alleen hun tevredenheid over een besluit, maar ook hun vertrouwen in de organisatie.
Organisaties kunnen niet altijd geven wat medewerkers willen. Maar ze kunnen er wel zelf veel invloed uitoefenen op de manier waarop besluiten zorgvuldig worden genomen, eerlijk worden uitgelegd en respectvol worden gebracht. Juist op de momenten dat het tegenzit, maakt dat het verschil.
