Wat wetenschap ons leert over de relatie tussen werkgeluk, gezondheid en uitval
Als het ziekteverzuim stijgt, kijken organisaties meestal naar het verzuim. Hoe krijgen we mensen sneller terug? Hoe voorkomen we langdurige uitval? Hoe krijgen leidinggevenden meer grip?
Maar misschien begint de belangrijkste vraag veel eerder: wat gebeurt er in het werk voordat iemand zich ziekmeldt?
Ziek zijn hoort bij het leven
Laat ik beginnen met een nuance die in veel verhalen over verzuim ontbreekt.
Niet ieder ziekteverzuim is te voorkomen. Mensen krijgen griep, breken een been of worden ernstig ziek. Werkgeluk is geen medicijn. Wie dat wel beweert, maakt een claim die wetenschappelijk niet te verdedigen is — en die bovendien de mensen miskent die ondanks een geweldig werkklimaat toch uitvallen.
Maar onderzoek laat wel degelijk zien dat hoe mensen hun werk ervaren samenhangt met hun gezondheid en de kans op uitval. Die relatie is interessanter en genuanceerder dan de veelgehoorde slagzin: investeer in werkgeluk en je verzuim daalt.
Werkbeleving en verzuim hangen samen — maar hoe?
Een meta-analyse van achttien longitudinale onderzoeken laat zien dat medewerkers met hoge psychologische taakeisen en weinig invloed op hun werk — een combinatie die onderzoekers job strain noemen — een 44 procent hoger risico hadden op ziekteverzuim.
Maar de richting van die relatie is niet eenvoudig. Een Nederlands longitudinaal onderzoek volgde 844 medewerkers gedurende vier jaar en vond iets dat verder gaat dan een simpel oorzaak-gevolgverband: werktevredenheid en verzuimfrequentie beïnvloeden elkaar over en weer. Medewerkers die minder tevreden waren over hun werk, verzuimden het jaar daarna vaker. Andersom had vaker verzuimen ook gevolgen voor de latere werktevredenheid. Daarnaast bleken burn-outklachten samen te hangen met langduriger verzuim in de jaren daarna.
Er kan dus een neerwaartse spiraal ontstaan: minder tevreden zijn met het werk vergroot de kans op vaker verzuimen, terwijl vaker verzuimen de werktevredenheid vervolgens verder kan ondermijnen. Dat is een heel andere boodschap dan “zorg voor gelukkige medewerkers en het verzuim daalt” — het vraagt om eerder ingrijpen, vóórdat de spiraal begint.
De paradox: laag verzuim is niet altijd goed nieuws
Een medewerker die ziek thuisblijft, telt mee in het verzuimpercentage. Een medewerker die ziek achter zijn laptop zit, niet. Welke organisatie doet het dan beter?
Dit fenomeen heet presenteïsme: aanwezig zijn terwijl je eigenlijk ziek bent. En het is veel schadelijker dan het lijkt. Een systematische review van longitudinaal onderzoek concludeerde dat presenteïsme een risicofactor is voor later ziekteverzuim én voor een verslechtering van de ervaren gezondheid. Een recentere studie over vijftien maanden liet bovendien zien dat doorwerken bij ziekte de latere werktevredenheid kan ondermijnen — en dat een lagere werktevredenheid op haar beurt samenhangt met vaker ziek doorwerken.
Met andere woorden: ziek doorwerken is niet zonder risico. Onderzoek brengt het in verband met later verzuim en een slechter ervaren gezondheid, terwijl recent onderzoek bovendien laat zien dat presenteïsme de werktevredenheid kan ondermijnen.
Een laag verzuimpercentage kan dus twee verhalen vertellen: mensen zijn gezond en werken graag — óf mensen voelen onvoldoende ruimte om ziek te zijn.
Dat maakt verzuimcijfers op zichzelf een onvolledig meetinstrument. En het maakt de vraag waarom mensen niet thuisblijven minstens zo interessant als de vraag waarom ze wél thuisblijven.
Hoe het werk zelf beschermt of uitput
Waarom valt de ene medewerker eerder uit dan de andere, ook bij vergelijkbare werkdruk?
Een deel van het antwoord zit in de balans tussen wat het werk vraagt en wat het werk geeft. Het Job Demands-Resources-model helpt om dit te begrijpen: hoge taakeisen, zoals werkdruk, emotionele belasting en rolonduidelijkheid, kunnen mensen uitputten. Hulpbronnen in het werk geven juist energie en helpen om met die eisen om te gaan. Denk aan autonomie en invloed op het eigen werk, sociale steun van collega’s en leidinggevenden, waardering en voldoende mogelijkheden om te herstellen.
De leidinggevende speelt daarin een belangrijke rol. Een grote meta-analyse naar leiderschap en mentale gezondheid, met gegevens van meer dan 100.000 medewerkers, laat bijvoorbeeld zien dat relatiegericht leiderschap sterk samenhangt met minder burn-out en meer welbevinden. Leidinggevenden die aandacht hebben voor relaties, medewerkers ondersteunen en betrokkenheid tonen, kunnen daarmee een belangrijke hulpbron in het werk zijn. Omgekeerd hangt destructief leiderschap samen met slechtere mentale gezondheid.
Daarbij past wel een belangrijke nuance: ook leidinggevenden hebben hulpbronnen nodig om die rol te kunnen vervullen. Wie zelf voortdurend onder hoge druk staat, weinig regelruimte heeft en vooral op resultaten wordt afgerekend, krijgt het moeilijker om aandacht en steun te bieden wanneer medewerkers die nodig hebben. Gezond werk vraagt daarom niet alleen iets ván leidinggevenden, maar ook iets vóór leidinggevenden.
Werkgeluk en gezondheid zijn nauw met elkaar verbonden. Hoe mensen hun werk ervaren kan invloed hebben op hun gezondheid en functioneren. En andersom beïnvloedt onze gezondheid ook hoe we ons werk ervaren.
Gezond werk betekent daarbij niet dat alle werkdruk moet verdwijnen. Werk mag inspanning vragen en soms zelfs behoorlijk veel. De vraag is of wat het werk vraagt in balans blijft met wat mensen aankunnen én met wat het werk teruggeeft: autonomie, steun, waardering, herstel en mogelijkheden om goed werk te leveren. Hulpbronnen kunnen hoge taakeisen helpen opvangen, maar ze zijn geen wondermiddel voor structurele overbelasting.
Kijk naar wat er vóór de ziekmelding gebeurt
Wanneer werk een rol speelt bij uitval, ontstaat dat vaak niet op één moment. Signalen kunnen al maanden eerder zichtbaar zijn — verspreid over de medewerkersreis.
Een veeleisende onboarding waarin iemand snel overvraagd wordt. Een nieuwe leidinggevende die anders aanstuurt. Een reorganisatie die autonomie wegneemt. Structurele onderbezetting. Gebrek aan ontwikkelruimte. Een slepend conflict. Mantelzorg in combinatie met een veeleisende baan. Onvoldoende herstel na een eerdere uitval.
Op zulke momenten kan de balans tussen wat het werk vraagt en wat iemand aankan of terugkrijgt onder druk komen te staan. Niet alles is te voorkomen of door de organisatie op te lossen. Maar juist op deze momenten kan vroegtijdige aandacht verschil maken.
Dat maakt de employee journey een onderbenut instrument in verzuimpreventie. De vraag is niet alleen: hoe begeleiden we iemand terug na uitval? Maar ook: op welke momenten in de medewerkersreis neemt het risico op uitval toe — en wat kunnen we daar eerder mee?
Vier nieuwe vragen voor HR en leidinggevenden
Wie werkgeluk en gezondheid serieus wil nemen als onderdeel van verzuimbeleid, heeft andere vragen nodig dan de klassieke verzuimregistratie oplevert.
De eerste vraag: meten we alleen verzuim, of ook de signalen die eraan voorafgaan? Werkgeluk, betrokkenheid, energieniveau en ervaren werkdruk zijn meetbaar — en kunnen zichtbaar maken waar mensen of teams onder druk staan voordat dat in verzuimcijfers zichtbaar wordt.
De tweede vraag: wat zegt ons verzuimpercentage over presenteïsme? Een laag percentage is geen eindoordeel. De vraag is of mensen thuisblijven omdat ze gezond zijn, of doorwerken omdat ze geen ruimte voelen om ziek te zijn.
De derde vraag: welke momenten in de medewerkersreis zijn bij ons de risicomomenten? Niet in het algemeen, maar specifiek voor onze organisatie, onze functies, onze cultuur.
De vierde vraag: wat doen leidinggevenden bij ons als een medewerker aangeeft dat het niet goed gaat — vóór er sprake is van verzuim? Kunnen medewerkers belasting, gezondheidsproblemen of problemen in het werk vroegtijdig bespreekbaar maken, zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen?
Van verzuimmanagement naar gezond werk
Veel organisaties stellen zichzelf de vraag: wat doen we als iemand uitvalt?
Een volwassen aanpak voegt daar een andere vraag aan toe: wat in onze organisatie draagt eraan bij dat mensen gezond, energiek en met plezier kunnen blijven werken?
Dat is de verschuiving van reactief naar preventief. Van de medewerker met verzuim naar de context waarin mensen werken. Van het meten van afwezigheid naar het begrijpen van aanwezigheid.
Het sluit ook aan bij een breder patroon dat we eerder beschreven: organisaties die volop werken IN de organisatie — presteren, produceren, resultaten leveren — maar te weinig AAN de organisatie: investeren in werkgeluk, leiderschap, herstel en cultuur.
Werkgerelateerd verzuim is in die zin lang niet altijd een plotseling probleem. Het kan een laat signaal zijn van iets dat al langere tijd zichtbaar was — als je wist waar je moest kijken. Wie alleen naar het verzuimpercentage kijkt, ziet het eindresultaat. Wie ook kijkt naar werkgeluk, gezondheid, herstel, leiderschap en de kwaliteit van het werk, ziet wat eraan voorafgaat.
Minder verzuim begint niet bij verzuim. Het begint bij gezond werk.
Bronnen:
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
Bergström, G., Bodin, L., Hagberg, J., Aronsson, G., & Josephson, M. (2009). Sickness presenteeism today, sickness absenteeism tomorrow? Journal of Occupational and Environmental Medicine, 51(6), 629–638.
Hemp, P. (2004). Presenteeism: At work — but out of it. Harvard Business Review, 82(10), 49–58.
Montano, D., Reeske, A., Franke, F., & Hüffmeier, J. (2017). Leadership, followers’ mental health and job performance in organizations. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 327–350.
Roelen, C. A. M., Koopmans, P. C., Notenbomer, A., & Groothoff, J. W. (2008). Job satisfaction and sickness absence. Occupational Medicine, 58(8), 567–571.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293–315.
Skagen, K., & Collins, A. M. (2016). The consequences of sickness presenteeism on health and wellbeing over time: A systematic review. Social Science & Medicine, 161, 169–177.
Sonnentag, S., Tay, L., & Nesher Shoshan, H. (2023). A review on health and well-being at work: More than stressors and strains. Personnel Psychology, 76(2), 473–510.
Stansfeld, S., & Candy, B. (2006). Psychosocial work environment and mental health — a meta-analytic review. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 32(6), 443–462.
TNO/CBS Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA). Zie: www.monitorarbeid.tno.nl
