Goede medewerkers die vertrekken: dat wil je als organisatie zo veel mogelijk voorkomen. En voor een deel kan dat ook. Hou daarom rekening met deze kritieke momenten in de employee journey.
Waarom vertrekt een collega die tevreden leek? Die vraag is voor HR vaak moeilijk te beantwoorden, zelfs met de informatie uit exitgesprekken en medewerkersonderzoeken. Dat komt deels omdat we vaak denken dat mensen ontslag nemen omdat ze al langere tijd ontevreden waren. Maar de besluitvorming die leidt tot een vrijwillig vertrek zit vaak complexer en subtieler in elkaar.
De Amerikaanse organisatieonderzoekers Terence Mitchell en Thomas Lee deden onderzoek naar vrijwillig vertrek. Zij ontdekten dat medewerkers een organisatie vaak verlaten omdat een specifieke gebeurtenis hen aanzet tot het heroverwegen van hun relatie met het werk, hun toekomst of hun verbondenheid met de organisatie. De momenten in iemands leven die zo’n herevaluatie oproepen, worden door Mitchell en Lee ‘shocks’ genoemd. Vertrek dat wordt getriggerd door zo’n shock, verloopt gemiddeld sneller dan vertrek dat voortvloeit uit geleidelijke ontevredenheid.
Het goede nieuws is dat die momenten in iemands employee journey veelal voorspelbaar zijn. Dat betekent dat organisaties die gebeurtenissen kunnen zien aankomen en erop kunnen inspelen, en zo de kans kunnen verkleinen dat gewaardeerde collega’s hun vertrek aankondigen.
Dit zijn de momenten om rekening mee te houden:
- Tijdens de onboarding
De eerste honderd dagen van iemands dienstverband is dé periode om een medewerker zich thuis te laten voelen in de organisatie. De kwaliteit van de onboarding voorspelt zelfs indirect iemands intentie om te vertrekken, via de mate van identificatie met de organisatie en de sociale integratie. Dat betekent dat naast HR vooral de direct leidinggevende en collega’s een belangrijke rol spelen hierin.
- Na 2-3 jaar: ontwikkeling
In de eerste jaren van een dienstverband is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Worden iemands talenten gezien en kan iemand groeien binnen de organisatie? Medewerkers die hun werk actief proberen aan te passen aan hun talenten en behoeften (jobcrafting), blijken sneller te vertrekken als ze intern geen ruimte vinden voor groei.
- Na 5-7 jaar: ingebed of ingedut?
Inmiddels is het werk vertrouwd en kunnen er twee dingen gebeuren: iemand is zo verweven geraakt met zijn baan, collega’s en de organisatie dat vertrekken een grote persoonlijke aderlating zou zijn, óf iemand ervaart die voorspelbaarheid als stilstand en vraagt zich af wat deze plek nog te bieden heeft. Medewerkers die zich verbonden voelen, ervaren dat het werk en de organisatie passen bij wie zij zijn, ervaren sterke sociale bindingen binnen de organisatie en hebben het gevoel dat ze iets zouden opgeven bij vertrek.
- Rond een werkjubileum
Ook al zien medewerkers aankomen dat ze vijf, tien of twintig jaar in dienst zijn, toch worden ze op zulke momenten vaak verrast door een behoefte aan reflectie. Wat heb ik bereikt, waar wil ik naartoe, past deze baan nog bij me? Geef als organisatie niet alleen aandacht aan het jubileum, maar vooral aan de persoon daarachter en diens behoeften.
- Na zwangerschaps- of ouderschapsverlof
De terugkeer na zwangerschaps- of ouderschapsverlof kan een belangrijk kantelpunt zijn. De combinatie van werk en privé vraagt soms om een nieuwe balans en verwachtingen kunnen veranderen. Juist daarom is het belangrijk dat leidinggevenden niet alleen aandacht besteden aan de praktische terugkeer, maar ook het gesprek aangaan over behoeften, ambities en ondersteuning.
- Na een promotie
Promoties worden vaak gezien als reden voor een medewerker om te blijven, maar dat geldt alleen als die aansluit bij iemands verwachtingen. Ambitieuze medewerkers die intern hun doelen niet meer kunnen realiseren, kunnen zelfs na een promotie vertrekken.
- Na een ontslagronde
Na een reorganisatie zijn het de achterblijvers die nogal eens over het hoofd worden gezien. Medewerkers die een ontslagronde ‘overleven’, ervaren vaker stress, wantrouwen en vertrekintenties – zelfs als hun eigen baan niet op de tocht stond. Ze vragen zich af: is dit nog wel de organisatie waar ik bij wil horen? Maar als ze weten dat het proces eerlijk, transparant en respectvol is verlopen, is de kans op negatieve gedachten kleiner.
- Na een fusie of overname
Veranderingen als fusies en overnames brengen veel onzekerheid met zich mee en het is wellicht niet verrassend dat er in zo’n periode ook een piek in vrijwillig vertrek te zien is. Maar medewerkers die een sterker sociaal netwerk hebben binnen de nieuwe organisatie, vertrekken minder snel. In een periode van verandering is onderlinge verbondenheid dus een van de factoren waar organisaties sterk op moeten inzetten.
Wat kun je als organisatie nu doen om de kans op vrijwillig vertrek te verkleinen? Door potentiële afhaakmomenten om te zetten naar verbindingsmomenten:
- Besef allereerst dat bovenstaande momenten in de employee journey reflectie uitlokken bij medewerkers. Wacht niet af tot medewerkers zelf conclusies hebben getrokken, maar anticipeer: ga proactief het gesprek aan, vraag naar iemands behoeften en kom met suggesties. Zorg dat medewerkers zich gezien en gehoord voelen.
- Zorg daarnaast dat medewerkers zich gewaardeerd voelen. Erkenning is een fundamentele menselijke behoefte en een gebrek daaraan op het werk is een reden om af te haken. Zorg dat je de mens én diens bijdrage ziet. Waardering werkt als die persoonlijk, specifiek, oprecht en tijdig is.
- Zorg ervoor dat collega’s zichzelf kunnen zijn en elkaar kunnen leren kennen. Creëer informele momenten, stimuleer samenwerking en investeer in psychologische veiligheid. Zo groeit de onderlinge verbondenheid.
- Bouw persoonlijke aandacht tijdens kritieke periodes structureel in in het beleid, van de onboarding tot de offboarding en alles daartussenin. Alleen zo kun je afhaakmomenten systematisch beïnvloeden.
Waarom verlaten gewaardeerde collega’s de organisatie? Op die vraag is vaak geen eenduidig antwoord te geven. Vaak is het een opeenstapeling van gebeurtenissen waarin medewerkers ervaren dat wat ze investeren niet meer in verhouding staat tot wat ze ervoor terugkrijgen. Zeker wanneer die signalen onopgemerkt blijven, kan de afstand tot de organisatie langzaam groeien. Juist op momenten waarop medewerkers stilstaan bij hun werk, hun ontwikkeling en hun plek binnen de organisatie, wordt duidelijk hoe sterk de onderlinge verbinding nog is. Voelen ze zich gewaardeerd? Ervaren ze ruimte om te groeien? En halen ze nog voldoende voldoening uit hun werk?
Voor organisaties ligt hier een belangrijke kans. Door oog te hebben voor deze kantelpunten, kunnen ze meer doen dan alleen waardevolle medewerkers behouden. Ze creëren een werkomgeving waarin mensen zich gezien, betrokken en verbonden voelen. En vaak maakt dat het verschil tussen een vrijwillig vertrek of een duurzame band met de organisatie.
Gea Peper is werkgeluk- en employee experience-expert, keynote speaker en oprichter van HappinessBureau, dat zich richt op het vergroten van werkgeluk en duurzame inzetbaarheid in organisaties. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige en co-auteur van de bestseller Word een Woest Aantrekkelijke Werkgever met Werkgeluk en het onlangs verschenen boek De Kracht van Waardering.
Dit artikel verscheen ook op PWnet.nl.
