Hoe stimuleer je medewerkers om meer initiatief te nemen als ze gewend zijn vooral naar hun leidinggevende te kijken? En hoe bouw je aan vertrouwen en werkgeluk in een organisatie die volop in verandering is?
Randy Caenen, managing director van ENNIA Aruba, staat dagelijks voor deze uitdagingen. Hij vertelt over cultuurverschillen, leiderschap en de kracht van waardering. Ook legt hij uit hoe ENNIA Aruba de werkgelukmetingen van het HappinessBureau gebruikt om gericht te blijven verbeteren.
Randy Caenen heeft een brede internationale achtergrond in de financiële sector. Hij werkte onder meer bij PwC en APG Asset Management, bekleedde verschillende bestuursfuncties in de pensioensector en deed internationale ervaring op, onder andere in Hongkong. Sinds tweeënhalf jaar maakt hij deel uit van de raad van bestuur van ENNIA Aruba.
Het interview is ook als podcast te beluisteren op Soundcloud, Spotify of Apple.
(met dank aan Wings Global Media voor de beelden)
Randy, wat geeft jou persoonlijk het meeste werkgeluk?
“Ik ben bedrijfseconomisch opgeleid, dus je zou denk ik verwachten dat ik heel blij word van cijfers, wat ook zo is. Maar waar ik eigenlijk gelukkig van word, is verbinding. Ik krijg energie van het aangaan en oplossen van complexe situaties en uitdagingen, mensen met verschillende achtergronden bij elkaar brengen en alles wat daarmee samenhangt. Zelf ook een minderheid durven zijn in een ander gebied: dat is iets wat mij fascineert en wat me aangrijpt.”
“Ik vind het echt een voorrecht om te mogen werken met mensen die een ander perspectief hebben op de wereld. Of het nou Duitsers, Belgen, Arubanen of Chinezen zijn, dat maakt niet zoveel uit. Je krijgt een ander perspectief op de wereld en daar leer je zelf ook van. En het houdt je met beide benen op de grond.”
“Een recent voorbeeld is dat we eind 2024 ENNIA Aruba hebben gesplitst, losgeweekt, ontvlochten uit de groep met Curaçao. Dat is op papier een juridisch-technische klus. Veel juridische zaken, veel operationele zaken. Maar onder de oppervlakte speelt er natuurlijk veel meer. Daar komt een trots bij kijken vanuit de Arubaanse samenleving, om op eigen benen te mogen staan. Daar komt een verlies, een rouwperiode aan de Curaçaose kant bij, want ze verliezen een belangrijke winstgevende entiteit. Hoe los je dat dan, met al die emoties, op een rationele manier op, zodat er een win-winsituatie ontstaat? Dat vind ik heel mooi. Als ik daarop terugkijk, zijn dat wel de grootste successen die we als ENNIA Aruba recent hebben mogen vieren.”
Ik heb zelf vijf jaar op Curaçao gewoond en gewerkt. Wat me daar opviel, waren de lange dienstverbanden. Medewerkers die 35 of 40 jaar bij dezelfde werkgever werken, zijn geen uitzondering. Dat heeft ook te maken met de beperkte mogelijkheden om van werkgever te veranderen. Hoe ervaar jij dat op Aruba? En wat betekent dat voor de relatie tussen werkgever en medewerker?
“We hebben onlangs afscheid genomen van een collega die 40 jaar bij ENNIA heeft gewerkt. Moet je je voorstellen: zij heeft de typmachine zien verdwijnen, de computer zien komen en zelfs de opkomst van AI meegemaakt. Ze heeft Aruba de status aparte zien krijgen en ENNIA door allerlei ontwikkelingen zien gaan, waaronder de recente splitsing.”
“Wat mij fascineert, is die loyaliteit. Waar komt die vandaan? Zekerheid en beperkte alternatieven spelen ongetwijfeld een rol. Maar er zijn ook andere banken en verzekeraars op het eiland. Ik denk dat het er ook mee te maken heeft dat mensen zich prettig voelen bij hun werkgever.”
“ENNIA staat op Aruba bekend als een goede werkgever. Maar dat brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee. Mensen die twintig, dertig of veertig jaar bij je werken, verwachten dat je goed voor ze zorgt. Ze willen zich thuis voelen en met respect behandeld worden.”
“Tegelijkertijd betekent iedere verandering dat mensen iets anders moeten doen dan ze gewend zijn. Hun routine en daarmee een stukje zekerheid verdwijnt. Hoe neem je hen daarin mee? Dat is volgens mij de sleutel.”
Dat vereist misschien ook een ander type leiderschap. Hoe neem je medewerkers die al tientallen jaren op een bepaalde manier werken mee in veranderingen?
“Mensen hechten aan routine. Het is in mijn beleving vaak niet zozeer dat ze verandering vervelend vinden, maar routines geven comfort en zekerheid. Je weet wat je kunt verwachten en je weet dat je het aankunt. Het geeft houvast. Wanneer je die routine ter discussie stelt, neem je mensen dus iets belangrijks af.
Daarom probeer ik eerst te begrijpen wat een verandering voor medewerkers betekent. Wat neemt de verandering van hen af? Wat speelt er onder de oppervlakte? Wat is de cultuur en hoe is ENNIA gekomen waar het nu staat? Welke successen zijn er gevierd en welke verliezen zijn geleden? En hoe voorkom je dat je oude wonden weer openhaalt?
Daar komt ook leiderschap bij kijken. Op Aruba is directief leiderschap van oudsher sterk aanwezig. In Nederland en West-Europa zijn we inmiddels meer richting dienend leiderschap gegaan. Dat zou ik hier ook graag verder ontwikkelen, maar je kunt niet van de ene op de andere dag een vertrouwde manier van leidinggeven vervangen. Ook dat roept onzekerheid op. Het is een geleidelijk proces.”
Als medewerkers gewend zijn vooral te doen wat de leidinggevende zegt, zullen ze misschien minder snel hun mening geven of kritiek uiten. Hoe stimuleer jij dat medewerkers zich wél uitspreken?
“Dat is een van de interessante spanningsvelden. Mensen zijn gewend aan directief leiderschap: uitvoeren wat gevraagd wordt en niet te veel weerwoord geven. Ik zou graag zien dat medewerkers mondiger worden, maar dat roept ook onzekerheid op. Wat zijn de gevolgen als ik mijn mening geef?
Daarom is waardering zo belangrijk. Op het moment dat iemand naar me toe komt en vraagt: ‘Waarom doen we dit eigenlijk zo? Hebben we ook andere mogelijkheden overwogen?’, dan moet je dat gedrag juist waarderen. Je wilt stimuleren dat medewerkers kritisch meedenken.
Daarbij helpt het als medewerkers begrijpen waar de organisatie naartoe wil. Als je weet wat de strategie is, welke waarden belangrijk zijn en wat het uiteindelijke doel is, kun je ook in je dagelijkse werk makkelijker zelf beslissingen nemen, autonomie tonen. Dat vinden mensen soms nog spannend. Het gaat stap voor stap, en waardering speelt daarin een fundamentele rol.”
Hoe probeer je als leidinggevende die verandering in de praktijk te stimuleren?
“Ik probeer iedere dag uit te dragen wat voor mij belangrijk is bij dienend leiderschap: waardering geven, eigenaarschap stimuleren en samen blijven leren.
Dat betekent dat ik medewerkers complimenteer wanneer ze gewenst gedrag laten zien. En als iemand toch weer vraagt om een directieve aanpak, probeer ik niet te corrigeren of te bestraffen, maar stel ik bijvoorbeeld de vraag: ‘Wat zou je kunnen leren als je het anders aanpakt?’ ”
“Ik wil vanuit een vergevingsgezinde, lerende houding mensen stap voor stap verder helpen. Natuurlijk gaat dat bij mij ook niet altijd goed. Als de stress hoog is, reageer ik soms anders dan ik zou willen. Maar juist daarom vind ik wederzijds respect belangrijk. Medewerkers moeten elkaar kunnen aanspreken, maar ook mij. Op een nette manier, uiteraard.”
“Ik vind het helemaal niet erg dat er geklaagd wordt, zolang medewerkers maar mét mij klagen in plaats van over mij.”
Daarmee raken we aan psychologische veiligheid: medewerkers moeten zich vrij voelen om hun mening te geven, vragen te stellen en fouten te bespreken. Hoe werk je daaraan?
“Dat begint bij jezelf. Onze overtuiging is dat je eerst jezelf moet kunnen leiden voordat je anderen kunt leiden. Als je begrijpt wat je zelf voelt en ervaart, kun je ook beter begrijpen wat er bij anderen speelt.
Overigens betekent psychologische veiligheid voor mij niet dat standaarden verlaagd worden en, of oncomfortabele situaties vermeden moeten worden. Zeker niet zelfs. Voor mij is psychologische veiligheid een situatie waarin professioneel discomfort wordt opgezocht. Een discomfort dat productief is en nodig is voor innovatie. Op Aruba zijn mensen vaak geneigd conflicten te vermijden. Dat mag, maar je moet wel bespreekbaar maken wat je ziet, voelt of anders zou willen. Als leidinggevende moet je daar nieuwsgierig naar zijn, belemmeringen wegnemen en het gesprek aangaan.
Er mag ook gewoon geklaagd worden. Dat vind ik helemaal niet erg, zolang medewerkers maar mét mij klagen in plaats van over mij. Volgens mij wordt er overal ter wereld geklaagd. Dat kun je niet voorkomen. Wat je wel kunt doen, is nieuwsgierig zijn naar wat er achter een klacht zit. Doorvragen. Wat speelt hier werkelijk? Is het iets structureels dat we kunnen aanpakken? Want dan kun je er samen iets aan veranderen.”
Jullie hebben met het managementteam een leiderschapsontwikkelingstraject doorlopen. Was iedereen daar meteen enthousiast over?
“Nee, zeker niet. Ik denk dat we de spanning aanvankelijk zelfs hebben verhoogd. ‘Daar brengt hij weer buitenlanders naar Aruba’, was bijvoorbeeld een reactie. We hebben het traject bewust niet alleen op Aruba georganiseerd, maar ook modules op Curaçao en in Amsterdam gevolgd.
Tegelijkertijd is het dus niet erg als mensen spanning ervaren. Soms moet je mensen uit hun comfortzone halen om verder te komen. Maar dat moet wel op een veilige, beschermde en zorgzame manier gebeuren. Soms moet je een stap terugzetten om er twee vooruit te kunnen zetten.
Vooraf hebben we iedereen gevraagd wat ze uit het traject wilden halen. In de eerste reacties zag je vooral spanning en onzekerheid. Maar als je de slotreflecties leest, zie je hoeveel er in acht maanden is veranderd. Dat zijn de dingen waar ik echt een goed gevoel van krijg.”
En welke veranderingen zie je inmiddels in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden?
“Ik denk in het mondiger worden, maar ook in het beginnen bij jezelf. Ik zie mensen die zich bewust zijn van de planning en de prioriteiten. Ik zie dat medewerkers verwachtingen ter discussie durven te stellen. Ik zie ze teruggrijpen op onze corporate values en benoemen wat niet of juist wel past. Dus we krijgen heel betekenisvolle dialogen waarin we, net als iedere organisatie, beperkte resources hebben en met elkaar de juiste dingen willen doen. Dat vind ik een hele stap vooruit.”
ENNIA Aruba is in ontwikkeling. Er wordt gesproken over een nieuwe eigenaar. Bij dit soort situaties is er vaak onzekerheid of onrust onder medewerkers. Hoe neem je medewerkers mee in zo’n traject?
“Iedere fusie of overname brengt onzekerheid met zich mee. Medewerkers willen weten waar ze aan toe zijn, terwijl je als bestuurder niet altijd alles kunt vertellen. Dat is een lastige paradox.
Bij ENNIA Aruba speelt dit al geruime tijd. Medewerkers zien dat er consultants rondlopen en weten dat er mogelijk een nieuwe eigenaar komt. Tegelijkertijd kunnen we weinig informatie delen, omdat er veel belangen spelen en de uitkomst nog onzeker is.
Wat je wél kunt doen, is eerlijk zijn. Uitleggen waarom je bepaalde informatie nog niet kunt delen en geen beloftes doen die je misschien niet kunt waarmaken. We hebben de uitkomst immers niet zelf in de hand. Maar we kunnen wel duidelijk maken waar we voor staan: de belangen van onze medewerkers en polishouders. En medewerkers mogen ons aanspreken op onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om die belangen te blijven behartigen.”
Zien jullie die onzekerheid ook terug in de resultaten van de werkgelukmetingen?
“Absoluut. Vorig jaar zagen we een duidelijke daling in de werkgelukscore. Mensen voelden die spanning, en dat was ook begrijpelijk. Dit jaar zien we gelukkig weer herstel. Medewerkers lijken meer vertrouwen te hebben in onze aanpak en de manier waarop we communiceren. Zijn we al op het niveau waar we willen zijn? Nee, nog niet. Maar de meting geeft ons wel een belangrijk signaal. Je ziet wat er speelt en kunt daar vervolgens mee aan de slag.”
“Als je de beste werkgever wilt zijn en niet weet hoe gelukkig je medewerkers zijn, mis je een belangrijk instrument.”
Jullie meten samen met het HappinessBureau al enkele jaren het werkgeluk onder medewerkers. Waarom doen jullie dit?
“Dan komt het minst bescheiden antwoord dat ik kan geven: ENNIA Aruba heeft de ambitie om zowel de beste verzekeraar als de beste werkgever van Aruba te zijn. Die twee ambities kunnen soms met elkaar schuren. Maar als je de beste werkgever wilt zijn en niet weet hoe gelukkig je medewerkers zijn, mis je een belangrijk instrument om te bepalen of je je strategie waarmaakt.
Wij geloven dat medewerkers die goed in hun vel zitten, hun klanten beter helpen. En dat merken klanten ook. De ambitie om de beste verzekeraar te zijn en die om de beste werkgever te zijn, versterken elkaar dus.
Maar als je iets niet meet, kun je het ook niet weten. Aruba kent een vrij conflictmijdende cultuur. De anonieme werkgelukmeting van het HappinessBureau biedt medewerkers de mogelijkheid om dingen aan te geven die ze misschien niet rechtstreeks tegen hun leidinggevende zouden zeggen. Zo krijgen we inzicht in wat er werkelijk speelt en kunnen we er ook iets mee doen. Dat draagt bovendien bij aan het stapsgewijs verhogen van de psychologische veiligheid.”
Hoe vertalen jullie de resultaten van de werkgelukmeting naar concrete verbeteringen?
“We bespreken de resultaten eerst uitgebreid met het hele managementteam. Wat zien we? Herkennen we de uitkomsten? En waarom scoren sommige onderdelen beter of juist minder goed?
Vaak levert dat interessante inzichten op. Soms zie je bijvoorbeeld de gevolgen van een wisseling van leidinggevende of een periode van verhoogde werkdruk. Bij de ontvlechting van ENNIA Aruba en Curaçao kregen medewerkers er extra werkzaamheden bij. Dat zie je terug in de resultaten en helpt om beter te begrijpen wat er speelt.
Een ander voorbeeld is onze werkomgeving. Uit de metingen van de afgelopen twee jaar blijkt duidelijk dat medewerkers ons gebouw niet meer zo inspirerend vinden. Daar maken we dan plannen voor. Dat gaat op Aruba door de nodige bureaucratie niet altijd even snel, maar we kunnen medewerkers wel ieder kwartaal laten zien wat de voortgang is. Nieuwe bureaus, een andere vloer, nieuwe kleuren en kunst aan de muur. Het zijn misschien relatief kleine dingen, maar ze laten zien dat we luisteren en daadwerkelijk iets met de resultaten doen.”
Dit verander je niet van vandaag op morgen. Het is geen lichtknopje dat je aan- of uitzet.
Welke adviezen zou je andere leidinggevenden geven die meer autonomie en eigenaarschap bij hun medewerkers willen stimuleren?
“Begin vooral met realistische verwachtingen. Dit verander je niet van vandaag op morgen. Het is geen lichtknopje dat je aan- of uitzet. Je moet het stap voor stap opbouwen.
Het begint met een heldere visie op waar je naartoe wilt. Noem het een droom. Die hoeft niet perfect te zijn, maar je moet wel weten welke richting je op wilt. Laat ik het zo zeggen: in perfectie geloof ik niet, maar dromen kunnen volgens mij wel uitkomen.
Kijk vervolgens welke concrete stappen je kunt zetten. Begin bijvoorbeeld met een werkgelukmeting, zodat je weet wat er speelt in de organisatie. Probeer ook de onderstromen te begrijpen. Waar komt de organisatie vandaan? Welke lessen zijn er in het verleden geleerd? Niet alleen uit successen, maar juist ook uit dingen die minder goed gingen.
Durf daarover het gesprek aan te gaan. Hoe kun je verder komen zonder voorbij te gaan aan de behoefte van mensen aan zekerheid en vertrouwde routines?
Als je vanuit nieuwsgierigheid en empathie aan een heldere visie werkt, kun je volgens mij al een heel eind komen.”
Je benadrukt steeds het belang van mensen en hun ontwikkeling. Hoe verhoudt zich dat tot de financiële resultaten die je als bestuurder ook moet behalen?
“Die twee horen voor mij bij elkaar. Je hebt goede financiële resultaten nodig om dingen mogelijk te maken. Als een organisatie verlieslatend is, moet je soms moeilijke beslissingen nemen, zoals afscheid nemen van medewerkers.
Maar goede resultaten creëren ook mogelijkheden. Ze geven zekerheid en kunnen bijdragen aan trots en werkgeluk.
Als je daarnaast een cultuur creëert waarin medewerkers goed kunnen presteren én zich kunnen ontwikkelen, dan wordt het een heel mooi verhaal.”
