Het komt steeds terug, in interviews, opiniestukken en op LinkedIn: uitzonderlijke leiders stellen uitzonderlijke eisen, en dat moeten we accepteren. Wie een bedrijf van wereldformaat bouwt, mag veel vragen van de mensen om zich heen. En als dat soms schuurt, als mensen vertrekken of zich geïntimideerd voelen, dan is dat de prijs van excellentie.
De vergelijking met topsport ligt dan voor de hand. Wie olympisch kampioen wil worden, kan niet tevreden zijn met een zes. Waarom zouden we dat van een organisatie wel verwachten?
Dat klinkt overtuigend. Het spreekt een herkenbaar beeld aan: de leider die niet eindeloos overlegt, maar richting geeft, knopen doorhakt en de lat hoog legt. Maar klopt de redenering ook? Daarvoor moeten we drie vragen beantwoorden.
- Zijn succesvolle leiders automatisch goede leiders?
- Is hun harde gedrag de oorzaak van het succes, of zijn ze succesvol ondanks dat gedrag?
- Kun je even hoge of hogere prestaties bereiken met menselijker leiderschap?
Het onderzoek naar leiderschap, motivatie en prestaties geeft op alle drie een vrij helder antwoord. En dat antwoord begint met een onderscheid dat in deze discussie vrijwel altijd ontbreekt.
Eisen stellen is iets anders dan hard zijn
In het pleidooi voor de harde leider worden twee dingen op één hoop gegooid: wat een leider van mensen vraagt, en hoe hij of zij hen behandelt.
Een leider kan hoge doelen stellen, veel verwachten, snel beslissen, mensen stevig aanspreken, slechte prestaties niet accepteren en moeilijke personele besluiten nemen. Diezelfde leider kan tegelijk respectvol zijn, luisteren, fouten bespreekbaar maken en waardering laten zien. Die twee rijtjes sluiten elkaar niet uit. Intimideren, vernederen of mensen publiekelijk afbranden staat in geen van beide: dat is geen vorm van eisen stellen, maar van slechte behandeling.
Het stressonderzoek maakt al langer onderscheid tussen verschillende soorten eisen. Cavanaugh en collega’s (2000) onderscheidden zogenoemde challenge stressors, zoals veel verantwoordelijkheid, tijdsdruk en een hoge werklast, van hindrance stressors, zoals politiek gedoe, onduidelijkheid en bureaucratie. In hun onderzoek onder bijna 1.900 Amerikaanse managers hingen de eerste samen met meer werktevredenheid en minder zoeken naar ander werk, terwijl voor de tweede groep het omgekeerde gold.
Een meta-analyse van LePine, Podsakoff en LePine (2005) vond een vergelijkbaar patroon voor prestaties en motivatie. Maar later onderzoek heeft dit onderscheid genuanceerd. Een hoge werklast of tijdsdruk is niet automatisch een ‘goede’ uitdaging. Dezelfde eis kan door iemand als uitdagend én als belemmerend worden ervaren. Hoe mensen een eis beoordelen – bijvoorbeeld als een kans om iets te bereiken of juist als iets wat hen belemmert – blijkt mede bepalend voor de gevolgen ervan (Webster, Beehr & Love, 2011).
Hoge eisen zijn dus niet per definitie goed of slecht. Ze kunnen motiveren en tot betere prestaties leiden, maar ook energie kosten en mensen uitputten. Het gaat niet alleen om hoe hoog de lat ligt, maar ook om de omstandigheden waaronder mensen geacht worden die lat te halen.
Het onderzoek naar doelen stellen wijst in dezelfde richting. In hun overzicht van 35 jaar onderzoek laten Locke en Latham (2002) zien dat specifieke, uitdagende doelen doorgaans tot betere prestaties leiden dan gemakkelijke of vage doelen, zoals de oproep om ‘je best te doen’. De lat hoog leggen kan dus werken. Maar het effect hangt af van voorwaarden: mensen moeten zich aan het doel verbinden, geloven dat ze het kunnen halen en feedback krijgen over hun voortgang. Steunend leiderschap kan die verbinding versterken.
Hier ligt de kern van dit artikel: de tegenstelling is niet veeleisend óf menselijk. De vraag is niet of een leider de lat hoog mag leggen. Dat mag, en onder de juiste voorwaarden kan het prestaties verbeteren. De vraag is of je daarvoor mensen slecht moet behandelen. Daarvoor bestaat geen overtuigend bewijs. Integendeel: zoals we verderop zullen zien, wijst veel onderzoek erop dat slechte behandeling juist voorwaarden kan ondermijnen waaronder mensen goed presteren.
Wat de topsport ons eigenlijk leert
De topsportmetafoor wordt vaak gebruikt om harde leiders te verdedigen. Maar wie naar de sport zelf kijkt, ziet het tegendeel.
In de sportpsychologie is uitgebreid onderzocht hoe de stijl van een coach doorwerkt op sporters. Een meta-analyse van Mossman en collega’s (2022), op basis van 131 steekproeven met bijna 39.000 deelnemers, laat zien dat autonomie-ondersteunend coachen sterk samenhangt met het welzijn van sporters en negatief met psychische belasting. Ook hangt het duidelijk samen met autonome motivatie: sporten omdat je het zelf belangrijk of plezierig vindt, en niet alleen omdat anderen druk op je uitoefenen. Autonomie-ondersteuning betekent niet dat alles mag. De coach kan hoge eisen stellen, maar legt uit waarom iets moet, geeft keuzeruimte waar dat kan en neemt het perspectief van de sporter serieus.
Controlerende strategieën werken de andere kant op. Dreigen, straffen, schuldgevoel aanpraten of aandacht onthouden ondermijnen de psychologische basisbehoeften van sporters: autonomie, competentie en verbondenheid (Bartholomew, Ntoumanis & Thøgersen-Ntoumani, 2009).
Nederland heeft dit bovendien op pijnlijke wijze geleerd. Het rapport Ongelijke leggers (Olfers & Van Wijk, 2021), in opdracht van de KNGU, beschreef hoe in het topturnen een cultuur ontstond waarin grensoverschrijdend gedrag werd genormaliseerd in naam van prestaties. In 2025 verscheen Vlammende ambitie, een veel breder onderzoek naar de Nederlandse topsportcultuur in opdracht van het ministerie van VWS. Van de 1.257 ondervraagde topsporters gaf een kwart aan in 2024 fysiek, mentaal en/of verbaal geweld te hebben ervaren. De onderzoekers pleiten ervoor om medailles niet langer als enige maatstaf voor succes te hanteren en meer aandacht te hebben voor een mensgerichte topsportcultuur.
De les uit de sport is dus niet dat excellentie hardheid vraagt. De les is dat een cultuur die alles ondergeschikt maakt aan het resultaat mensen beschadigt, en dat die schade vaak pas jaren later zichtbaar wordt.
Wat hard leiderschap kost
Over de gevolgen van destructief leiderschap is inmiddels veel onderzoek beschikbaar, en het beeld is opvallend consistent.
Tepper (2000) introduceerde het begrip abusive supervision: aanhoudend vijandig gedrag van een leidinggevende, zoals kleineren, publiekelijk bekritiseren of negeren. Medewerkers die hun leidinggevende zo ervoeren, vertrokken vaker. Wie bleef, rapporteerde minder werk- en levenstevredenheid, minder betrokkenheid en meer psychische klachten.
Sindsdien is dat beeld in verschillende meta-analyses bevestigd. Schyns en Schilling (2013) vonden op basis van 57 studies dat destructief leiderschap negatief samenhangt met onder meer welzijn en individuele prestaties, en positief met vertrekintentie, weerstand en contraproductief gedrag. Mackey en collega’s (2017) vonden eveneens negatieve verbanden tussen abusive supervision en een breed scala aan uitkomsten voor medewerkers.
Interessant is dat recenter onderzoek ook naar de effecten over de tijd heeft gekeken. Li en collega’s (2024) analyseerden 104 longitudinale studies met in totaal ruim 30.000 medewerkers. Destructief leiderschap hing over de tijd samen met minder positieve werkhoudingen, zoals werktevredenheid en betrokkenheid, en met minder positief gedrag, waaronder taakprestaties, elkaar helpen, je uitspreken en creativiteit.
Maar hun analyse laat ook zien hoe ingewikkeld oorzaak en gevolg zijn. Wanneer de onderzoekers rekening hielden met eerder gedrag van zowel leidinggevenden als medewerkers, voorspelde destructief leiderschap later negatief gedrag van medewerkers niet significant. Andersom voorspelde negatief gedrag van medewerkers later destructief leiderschap wél. Dat suggereert dat destructief leiderschap soms mede een reactie kan zijn op eerder negatief gedrag van medewerkers. Het rechtvaardigt dat gedrag niet, maar laat wel zien hoe leider en medewerkers in een negatieve wisselwerking terecht kunnen komen.
Het effect blijft bovendien niet beperkt tot degene die het treft. Mawritz en collega’s (2012) lieten zien dat vijandig gedrag van hogere managers doorsijpelt naar de leidinggevenden daaronder, en vervolgens naar het gedrag binnen teams. De effecten waren nog zichtbaar twee niveaus onder de manager bij wie het begon. Mensen leren van hun leiders welk gedrag kennelijk normaal is.
En hoe zit het met de ‘sterke’ leider aan de top? Chatterjee en Hambrick (2007) onderzochten 111 CEO’s in de computerindustrie. Narcistische CEO’s namen grotere en gewaagdere beslissingen en deden meer en grotere overnames. Hun bedrijven lieten grilliger resultaten zien: grote successen én grote verliezen. Maar gemiddeld presteerden die bedrijven niet beter of slechter dan andere. Een opvallende leider levert dus vooral een opvallender verloop op, geen beter resultaat.
Een eerlijke kanttekening hoort erbij. Een groot deel van het onderzoek is gebaseerd op samenhangen en op hoe medewerkers het gedrag van hun leidinggevende ervaren. De studie van Li en collega’s laat bovendien zien dat de relatie tussen leiders en medewerkers wederkeriger kan zijn dan vaak wordt verondersteld. Maar over verschillende onderzoeksmethoden, sectoren en landen komt wel een consistent patroon naar voren: destructief leiderschap gaat samen met ongunstige uitkomsten voor medewerkers én organisaties. Voor de omgekeerde gedachte – dat vijandig of intimiderend leiderschap structureel tot betere prestaties leidt – bestaat geen vergelijkbare onderzoeksbasis.
Waarom we de leider te veel eer geven
Als het onderzoek zo duidelijk is, waarom blijft het beeld van de harde, succesvolle leider dan zo hardnekkig? Daar zijn ten minste drie verklaringen voor.
De eerste is het halo-effect van succes. Als iemand een miljardenbedrijf heeft gebouwd, zijn we geneigd ook diens leiderschap uitzonderlijk te vinden. Maar bedrijfssucces heeft veel oorzaken: de markt, timing, technologie, financiering, strategie, geluk en het werk van honderden of duizenden medewerkers. We weten ook niet wat er was gebeurd als dezelfde leider zich anders had gedragen. Daarom is de tweede vraag uit de opening zo belangrijk: is het bedrijf succesvol dánkzij het gedrag van de leider, of óndanks dat gedrag?
De tweede verklaring noemden Meindl, Ehrlich en Dukerich (1985) de romance of leadership: onze neiging om het belang van leiders voor wat er in organisaties gebeurt te overschatten. Gaat het uitzonderlijk goed of juist slecht, dan kijken we al snel naar de persoon aan de top. Daarmee maken we leiderschap tot een eenvoudige verklaring voor iets wat in werkelijkheid door veel factoren wordt bepaald.
De derde verklaring is survivorship bias. Denrell (2003) liet zien dat we bij het leren van succesvolle organisaties een belangrijk probleem hebben: we zien vooral de organisaties die het hebben overleefd. De mislukkingen verdwijnen gemakkelijker uit beeld. Daardoor kunnen riskante managementpraktijken succesvol lijken, zelfs als ze over alle organisaties bekeken helemaal niet tot betere prestaties leiden. Vertaald naar leiderschap: we kennen de harde leider die slaagde. De leiders die zich vergelijkbaar gedroegen en daarmee hun organisatie of team beschadigden, halen veel minder vaak de managementboeken.
De uitzonderingsparadox
Stel dat we het principe toch aanvaarden: een uitzonderlijke leider mag zich meer permitteren. Dan ontstaat direct een probleem. Wie bepaalt wanneer iemand uitzonderlijk genoeg is?
Mag een CEO die de omzet verdubbelt medewerkers uitschelden? En iemand die 20 procent groei realiseert? Een manager die zijn targets haalt? Een afdelingshoofd dat zichzelf uitzonderlijk vindt? Er is geen grens die je objectief kunt trekken.
Bovendien lopen we het risico hetzelfde gedrag anders te beoordelen, afhankelijk van de uitkomst. Bij de succesvolle leider heet het veeleisend, compromisloos of visionair. Bij de leider die faalt, kan precies hetzelfde gedrag ineens intimiderend, dominant of gewoon slecht leiderschap heten. Het succes kleurt dan achteraf ons oordeel over het gedrag.
Zo wordt succes achteraf een vrijbrief voor gedrag dat we anders nooit zouden accepteren. En een norm die alleen geldt voor wie niet succesvol genoeg is, is geen norm meer.
Veeleisend én waarderend
Een voor de hand liggende tegenwerping: wordt een organisatie niet te soft van menselijk leiderschap? Dat is een terechte vraag. Het antwoord is nee, als je goed begrijpt wat menselijk leiderschap is.
Amy Edmondson zette het begrip psychologische veiligheid eind jaren negentig op de kaart. Het gaat om de gedeelde overtuiging dat je in een team interpersoonlijke risico’s kunt nemen: een vraag stellen, een fout toegeven, twijfels uitspreken of een afwijkende mening geven zonder bang te hoeven zijn om daarvoor te worden vernederd of afgestraft. Psychologische veiligheid betekent nadrukkelijk niet dat alles prettig moet zijn, dat conflicten worden vermeden of dat de lat lager ligt. Juist openlijk van mening kunnen verschillen en elkaar aanspreken horen erbij.
In haar oorspronkelijke onderzoek onder 51 teams liet Edmondson (1999) zien dat psychologische veiligheid samenhing met meer leergedrag, dat op zijn beurt samenhing met betere teamprestaties. Een meta-analyse van Frazier en collega’s (2017), op basis van 136 steekproeven, bevestigde later de positieve verbanden met onder meer leergedrag, betrokkenheid en taakprestatie.
Edmondson maakt daarbij een belangrijk onderscheid tussen psychologische veiligheid en de standaarden die aan prestaties worden gesteld. Die twee zijn geen tegenpolen. Door psychologische veiligheid af te zetten tegen hoge of lage prestatienormen ontstaan vier zones.
De rechterbovenhoek is waar je naartoe wilt: de leerzone. Daar gaan hoge prestatienormen samen met de ruimte om fouten te melden, vragen te stellen, elkaar tegen te spreken en ideeën in te brengen. Bij complexe en onderling afhankelijke werkzaamheden beschrijft Edmondson dit ook als de zone waarin hoge prestaties mogelijk worden.
De ‘harde leider’ kan de lat net zo hoog leggen, maar haalt de psychologische veiligheid weg. Daarmee belandt een team in de angstzone. Mensen weten dat er veel van hen wordt verwacht, maar kunnen terughoudend worden om slecht nieuws te brengen, fouten toe te geven of hun leidinggevende tegen te spreken. Juist informatie die nodig is om te leren en bij te sturen, dreigt dan onder tafel te blijven.
Belangrijk is ook wat dit níet betekent. Het onderzoek toont niet aan dat elke aardige leider betere bedrijfsresultaten haalt. Het laat wel zien dat de mechanismen waardoor organisaties presteren, worden ondersteund door respectvol leiderschap:
- Psychologische veiligheid maakt dat mensen eerder fouten melden en ideeën inbrengen (Edmondson, 1999; Frazier e.a., 2017).
- Heldere, hoge doelen geven richting, mits mensen zich eraan verbinden en feedback krijgen (Locke & Latham, 2002).
- Autonomie-ondersteuning voedt intrinsieke motivatie en welzijn (Mossman e.a., 2022).
- Nederigheid aan de top hangt samen met een beter geïntegreerd topteam en met meer betrokkenheid en betere prestaties van middenmanagers (Ou e.a., 2014).
Menselijkheid is daarmee geen tegenhanger van prestaties. Hoge eisen en respectvol leiderschap kunnen juist samengaan – en verschillende mechanismen die mensen helpen goed te presteren, worden erdoor ondersteund.
Waardering als verbindende schakel
Hoe kun je als leider dan hoge eisen stellen zonder dat mensen het gevoel krijgen dat alleen hun prestaties tellen? Waardering kan daarin een belangrijke rol spelen.
In ons Waarderingskompas onderscheiden we drie dimensies van waardering: waardering voor wie iemand is (zijn), voor wat iemand betekent en bijdraagt (bijdragen) en voor wat iemand bereikt (presteren). Goed leiderschap vraagt aandacht voor alle drie. Juist bij hoge prestatienormen wordt die balans belangrijk.
Een leider die de lat hoog legt, kan daarmee ook een positieve boodschap afgeven: ik zie wat je kunt en geloof dat je in staat bent dit te bereiken. Maar als waardering vrijwel uitsluitend afhankelijk wordt van resultaten, verandert die boodschap. Dan kan ‘ik geloof dat je dit kunt’ gemakkelijk worden ervaren als ‘je telt mee zolang je presteert’.
Dat is precies waarom hoge eisen en menselijkheid geen tegenstelling hoeven te zijn. Een leider kan mensen stevig aanspreken op resultaten en tegelijkertijd laten merken dat hun waarde niet verdwijnt wanneer iets mislukt. Waardering voor zijn en bijdragen blijft dan overeind, ook wanneer er kritisch wordt gesproken over presteren.
Hoe anders dat kan voelen, blijkt uit het eerdergenoemde onderzoek naar de Nederlandse topsportcultuur. Een topsporter verwoordde wat er gebeurt wanneer presteren allesbepalend wordt treffend: “Als je het niet goed doet, besta je gewoon niet meer.”
De morele grens
Stel dat uit onderzoek toch zou blijken dat intimiderend leiderschap in bepaalde omstandigheden financieel resultaat oplevert. Dan blijft er een andere vraag over: willen we dat resultaat op die manier behalen? Niet alles wat effectief is, is ook wenselijk.
Ook het argument van eigendom houdt hier geen stand. Een ondernemer die veel eigen geld in een bedrijf steekt, heeft vanzelfsprekend een groot belang bij het succes ervan en mag duidelijke afspraken maken over wat er van medewerkers wordt verwacht. Maar financieel risico geeft geen vrijbrief om mensen slecht te behandelen. Bovendien investeren medewerkers óók in een organisatie: hun tijd, hun talent en energie, en soms zelfs een deel van hun gezondheid of identiteit.
Het antwoord op de vragen uit de opening is daarom niet dat we liever ‘aardige’ leiders moeten hebben. Hoge doelen stellen, mensen aanspreken op hun prestaties en moeilijke beslissingen nemen horen bij leiderschap. Maar succes maakt iemand nog niet automatisch tot een goede leider, en het is al helemaal geen bewijs dat hard of intimiderend gedrag nodig was om dat succes te bereiken.
De werkelijke uitdaging is groter: hoge eisen stellen én een omgeving creëren waarin mensen zich durven uitspreken, fouten kunnen toegeven, elkaar kunnen tegenspreken en zich gewaardeerd weten. Niet ondanks die hoge lat, maar juist omdat die lat hoog ligt. Een zes is niet genoeg. Maar wie een tien wil, heeft mensen nodig die durven te zeggen dat het een vijf is.
