Waarom werkgeluk niet alleen draait om mensen en leiderschap, maar ook om de inrichting van het werk.
Iedereen is druk. Maar waarmee eigenlijk?
Een beleidsmedewerker begint haar dag met een duidelijk plan: vandaag schrijft ze eindelijk het advies waar de wethouder op wacht. Maar voordat ze daaraan toekomt, zijn er al drie overleggen geweest. Een collega heeft dringend cijfers nodig. Het documentsysteem werkt niet mee. Haar leidinggevende komt met een nieuwe prioriteit. En voor een eenvoudige beslissing over de planning moeten vier mensen akkoord geven.
Aan het eind van de dag heeft ze hard gewerkt. Maar het advies is nauwelijks opgeschoten.
We noemen dat werkdruk. En de reflex is vaak om de medewerker te helpen ermee om te gaan: een training timemanagement, een workshop veerkracht, een vitaliteitsprogramma. Goedbedoeld, en soms ook zinvol. Maar het verandert niets aan de drie overleggen, het haperende systeem en de vier handtekeningen.
Daarmee komen we bij de vraag van dit artikel. Hoeveel van onze werkdruk wordt veroorzaakt door het werk zelf, en hoeveel door de manier waarop we het hebben georganiseerd? En waarom besteden organisaties zoveel aandacht aan het eerste en zo weinig aan het tweede?
Wat de wetenschap al lang weet over goed werk
Dat de inrichting van werk ertoe doet, weten we al lang. Al in 1979 liet Robert Karasek zien dat vooral de combinatie van hoge taakeisen en weinig beslisruimte samenhangt met psychische spanning. Veel werk hoeft dus niet automatisch tot stress te leiden: ook de ruimte die medewerkers krijgen om hun werk zelf vorm te geven, speelt een belangrijke rol.
Het Job Demands-Resources-model (JD-R-model) van Bakker en Demerouti bouwt hierop voort. Dit model maakt onderscheid tussen taakeisen, zoals werkdruk en emotionele belasting, en hulpbronnen, zoals autonomie, steun van collega’s en ontwikkelmogelijkheden. Hoge taakeisen kunnen leiden tot stress en uitputting, vooral wanneer er onvoldoende hulpbronnen beschikbaar zijn. Hulpbronnen helpen medewerkers om met die eisen om te gaan en dragen bovendien bij aan motivatie en bevlogenheid.
Hoe belangrijk werkontwerp is, blijkt uit een meta-analyse van Humphrey en collega’s (2007). Op basis van 259 studies met ruim 219.000 deelnemers vonden zij dat kenmerken zoals autonomie, taakvariatie, betekenis, feedback en sociale steun een aanzienlijk deel van de verschillen in werktevredenheid en andere werkuitkomsten verklaren.
We beschikken dus al decennialang over kennis om werk beter te organiseren. De uitdaging is om die kennis daadwerkelijk toe te passen.
En de individuele oplossingen dan?
Een studie van William Fleming (2024) onder ruim 46.000 Britse werknemers vond geen aanwijzingen dat deelnemers aan individuele welzijnsinterventies, zoals mindfulness, veerkrachttrainingen en welzijnsapps, er beter aan toe waren dan niet-deelnemers. Het onderzoek was gebaseerd op een momentopname en kan geen oorzakelijke conclusies trekken. Het betekent dus niet dat zulke interventies zinloos zijn, maar onderstreept wel dat ze geen vanzelfsprekende oplossing vormen voor problemen die in het werk zelf ontstaan.
Hoe organisaties hun eigen werkdruk creëren
Werkdruk ontstaat zelden doordat iemand bewust slecht werk organiseert. Het zit in alledaagse patronen. Vijf daarvan zijn in veel organisaties herkenbaar.
| Hoe het werk georganiseerd is | Wat medewerkers ervaren | Herkenbaar voorbeeld |
| Veel overleg en afstemming | Weinig tijd voor het eigenlijke werk | Een teamleider in een ziekenhuis die vier ochtenden per week in overleggen zit |
| Versnippering en onderbrekingen | Moeite om geconcentreerd te werken | Een adviseur die elke tien minuten een melding, mail of vraag krijgt |
| Onduidelijke rollen en weinig beslisruimte | Frustratie, vertraging en afhankelijkheid | Een klantmedewerker die voor elke uitzondering toestemming moet vragen |
| Administratieve lasten | Werk dat niet bijdraagt aan het eigenlijke doel | Een wijkverpleegkundige die dezelfde gegevens in twee systemen invoert |
| Onvoldoende capaciteit | Voortdurend achter de feiten aanlopen | Een team dat structureel twee vacatures heeft en het werk toch rond moet krijgen |
Onderzoek laat zien dat samenwerking en onderbrekingen een keerzijde kunnen hebben. Volgens Cross, Rebele en Grant (2016) is de tijd die medewerkers aan samenwerkingsactiviteiten besteden in twintig jaar naar schatting met 50 procent of meer toegenomen. En onderbrekingen kosten meer dan alleen tijd. In een experiment van Mark, Gudith en Klocke (2008) werkten mensen die werden onderbroken juist sneller, maar ervoeren ze meer stress, frustratie en tijdsdruk. Ze compenseerden de verstoring dus met extra inspanning.
Natuurlijk zijn niet alle overleg, procedures en afstemming overbodig. Ze hebben vaak een goede reden. Het gaat om de balans tussen wat organiseren oplevert en hoeveel werk het organiseren zelf kost.
Veel werk is iets anders dan slecht georganiseerd werk
Niet alle werkdruk ontstaat door slecht georganiseerd werk. Soms zijn er simpelweg te weinig mensen voor de hoeveelheid werk, zijn de kwaliteitseisen hoog of is de maatschappelijke vraag groter dan de beschikbare capaciteit. Dat los je niet op door overleggen te schrappen of medewerkers meer autonomie te geven.
Slimmer organiseren is geen vervanging voor voldoende mensen. Soms moet er capaciteit bij, of moet een organisatie besluiten bepaalde taken niet meer te doen. Maar juist wanneer capaciteit schaars is, telt elk uur dat verloren gaat aan onnodig werk dubbel.
Niet alleen hoeveel werk, maar welk werk
Er is nog een dimensie die vaak over het hoofd wordt gezien. Het gaat niet alleen om de hoeveelheid werk, maar ook om de vraag of mensen hun taken als zinvol en passend ervaren.
Norbert Semmer en collega’s (2015) noemen taken die medewerkers als onnodig of onredelijk ervaren illegitieme taken. Denk aan registraties waarvan niemand weet waarvoor ze dienen, of aan werk dat duidelijk niet bij iemands vak hoort. In hun onderzoek hingen zulke taken samen met een lager zelfbeeld, wrok richting de organisatie en burn-out. In een longitudinale studie bleek dat illegitieme taken latere spanning voorspelden, en niet andersom.
Een meta-analyse van Li en Mostafa (2026), op basis van 141 studies met ruim 65.000 deelnemers, laat zien hoe sterk die verbanden zijn. Hoe meer medewerkers te maken hebben met illegitieme taken, hoe meer burn-outklachten en hoe minder werktevredenheid zij rapporteren. Dit waren de sterkste verbanden. Daarnaast hangen illegitieme taken samen met een grotere neiging om te vertrekken, minder bevlogenheid en lagere werkprestaties.
Waarom raken zulke taken mensen zo? Semmer verklaart dat met de Stress-as-Offense-to-Self-theorie. Stress ontstaat niet alleen door een hoge belasting, maar ook wanneer iets het gevoel van eigenwaarde aantast. Een onnodige of onredelijke taak zegt impliciet: jouw tijd en jouw vakmanschap doen er niet zo toe. Slecht georganiseerd werk kan daarmee niet alleen inefficiënt zijn, maar ook worden ervaren als een gebrek aan waardering.
Waarom we het werk niet gewoon beter organiseren
Als de kennis er al decennia is, waarom gebeurt het dan zo weinig? Daar zijn ten minste drie redenen voor.
De eerste is dat niemand eigenaar is. HR gaat over welzijn, verzuim en vitaliteit. Leidinggevenden en de operatie gaan over planning, processen en systemen. Werkdruk ontstaat precies op het snijvlak. HR kan een veerkrachttraining organiseren, maar gaat niet over het aantal overleggen op een afdeling of over de inrichting van het registratiesysteem. En wie daar wel over gaat, ziet werkdruk vaak als een HR-onderwerp.
De tweede is dat organisaties vooral toevoegen. Er komt een overleg bij, een controle, een rapportageverplichting, een extra goedkeuringsstap. Allemaal afzonderlijk te verdedigen. Maar bijna niemand kijkt naar het totaal. In acht experimenten lieten Adams en collega’s (2021) zien dat mensen bij het verbeteren van iets eerder zoeken naar wat ze kunnen toevoegen dan naar wat ze kunnen weghalen. Onder tijdsdruk werd dat effect sterker.
Die neiging kan worden versterkt door een cultuur waarin fouten vooral moeten worden voorkomen en medewerkers zich voortdurend moeten verantwoorden. Een extra controle of goedkeuring geeft het gevoel dat risico’s beter worden beheerst. Maar als iedere fout aanleiding is voor een nieuwe regel, wordt het werk steeds ingewikkelder. Minder regels vraagt daarom niet alleen om eenvoudigere processen, maar ook om vertrouwen, beslisruimte en ruimte om van fouten te leren.
De derde is dat individuele interventies eenvoudiger zijn. Een training is snel ingekocht, goed zichtbaar en raakt aan niemands bevoegdheden. Het werk anders organiseren vraagt tijd, raakt aan budgetten en verantwoordelijkheden, en levert niet direct een mooie foto voor het intranet op.
Daarmee raakt dit onderwerp aan een bredere vraag: werken organisaties vooral ín de organisatie, of ook áán de organisatie? Wie alleen in de organisatie werkt, lost elke dag opnieuw dezelfde problemen op. Wie aan de organisatie werkt, zorgt dat die problemen minder vaak ontstaan.
Een kanttekening hoort erbij. Niet elke regel is overbodig. Sommige regels zijn nodig voor veiligheid, kwaliteit of verantwoording. Het onderscheid dat organisaties moeten leren maken, is dat tussen regels die werkelijk nodig zijn en gewoonten die vooral tijd en energie kosten.
Wat helpt: het werk zelf verbeteren
Dat het anders organiseren van werk effect kan hebben, laat het STAR-experiment zien. In een gerandomiseerde studie onder IT-medewerkers van een groot Amerikaans bedrijf kregen teams meer zeggenschap over wanneer en waar ze werkten. Leidinggevenden werden getraind om hen daarin te ondersteunen en de nadruk verschoof van aanwezigheid naar resultaten. Na een jaar rapporteerden medewerkers in de oorspronkelijke onderzoeksgroep minder burn-out en meer werktevredenheid dan de controlegroep (Moen e.a., 2016).
Ook in de zakelijke dienstverlening is geëxperimenteerd. Bij Boston Consulting Group spraken consultancyteams vooraf voorspelbare vrije tijd af: één vaste avond of dag per week zonder werk, mail of telefoon. In wekelijkse teamgesprekken bespraken ze bovendien wat het werk onnodig zwaar maakte. Na vijf maanden beoordeelden deze consultants hun werksituatie op alle onderdelen gunstiger dan collega’s in andere teams, en ze gaven aan een beter product aan de klant te leveren (Perlow & Porter, 2009).
Wat organisaties concreet kunnen doen
Uit het onderzoek en de praktijk komt een volgorde naar voren:
- Eerst schrappen. Welke overleggen, registraties, rapportages en goedkeuringsstappen kunnen weg? Een bruikbare vraag: wat zou er misgaan als we dit een maand niet doen? De wijkverpleging laat zien dat dit kan, maar ook dat het tijd kost. Registreren per vijf minuten gold als een van de grootste ergernissen van wijkverpleegkundigen en werd een officieel schrappunt van (Ont)regel de zorg. Het wordt sindsdien minder toegepast, maar is nog niet overal verdwenen.
- Dan prioriteren. Als alles belangrijk is, is niets belangrijk. Leidinggevenden moeten durven kiezen wat níet gebeurt. Een team kan bijvoorbeeld bij de weekstart niet alleen afspreken wat er deze week moet gebeuren, maar ook wat er bewust blijft liggen.
- Dan beslisruimte vergroten. Laat mensen beslissen over wat binnen hun vak valt, zonder extra handtekeningen. Een gemeente kan bijvoorbeeld mandaten lager in de organisatie leggen, zodat een eenvoudig besluit niet langs vier parafen hoeft.
- Capaciteit eerlijk bekijken. Als het werk na het opruimen nog steeds niet binnen de beschikbare capaciteit past, moeten organisaties ook kijken naar bezetting, ambities en de hoeveelheid werk die ze op zich nemen. Het onderwijs laat zien waarom. Middelbare scholen krijgen sinds 2022 structureel extra geld voor werkdrukverlichting, waarover teams meebeslissen. Toch daalde de ervaren werkdruk in schooljaar 2024-2025 niet aantoonbaar. Een deel van de leraren gaf aan dat de maatregelen het onderliggende probleem, zoals lerarentekorten en grote klassen, niet oplossen (Vleeskens e.a., 2025).
- Medewerkers laten meedenken én meebeslissen. Medewerkers weten vaak precies waar het werk vastloopt. Betrek hen daarom niet alleen bij het signaleren van problemen, maar ook bij het bedenken en uitproberen van verbeteringen. Doe dat niet als eenmalige inspraakronde, maar als vast onderdeel van het werk, zoals de wekelijkse teamgesprekken bij BCG. En geef hen de ruimte en middelen om daadwerkelijk iets te veranderen.
Goed werk kunnen leveren is óók werkgeluk
In discussies over werkgeluk gaat het vaak over plezier, verbinding en een goede sfeer. Dat is belangrijk. Maar er wordt iets over het hoofd gezien: mensen willen niet alleen plezier hebben in hun werk. Ze willen ook goed werk kunnen leveren.
Onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer (2011) laat zien hoe sterk dat is. Op basis van dagboeken van kenniswerkers concludeerden zij dat niets zo sterk bijdroeg aan een positieve werkdag als vooruitgang boeken in betekenisvol werk. Kleine tegenslagen hadden daarentegen een onevenredig groot negatief effect. Elke dag die opgaat aan overleggen, onderbrekingen en haperende systemen, is dus niet alleen een verloren dag voor de organisatie. Het is ook een dag zonder het gevoel iets te hebben bereikt.
Ook in ons P3F-model voor werkgeluk zien we hoe de inrichting van het werk alle drie de pijlers beïnvloedt. Purpose: kunnen medewerkers de betekenis en het resultaat van hun werk ervaren? Flow: krijgen ze de ruimte om geconcentreerd te werken, hun talenten te benutten en vooruitgang te boeken? Fun & Friendship: biedt het werk voldoende mogelijkheden voor plezier, samenwerking en verbinding met collega’s?
Goed georganiseerd werk maakt het daarmee niet alleen gemakkelijker om resultaten te behalen. Het draagt ook bij aan de betekenis, voldoening en het plezier die mensen uit hun werk halen.
Een andere vraag stellen
De meeste organisaties meten werkdruk en werkgeluk. Dat is waardevol. Maar de vraag die daarna gesteld wordt, is vaak: hoe helpen we medewerkers om ermee om te gaan?
Misschien moeten we een andere vraag stellen. Waar verliezen medewerkers onnodig tijd en energie? Welke regels, overleggen en procedures helpen ons werk echt vooruit? Waar ontbreekt beslisruimte of duidelijkheid? En misschien de belangrijkste: als medewerkers hun eigen werk opnieuw mochten ontwerpen, wat zouden ze dan veranderen?
Misschien moeten we medewerkers niet alleen vragen hoe ze hun werk ervaren, maar ook wat hen belemmert om hun werk goed te doen.
