Al jaren verschijnen er mooie artikelen over het belang van het gebruik van data om bijvoorbeeld de employee experience te verbeteren. Maar hoe doe je dat nu? Hoe krijg je inzichten uit een werkgeluk-meting en hoe zet je het om in actie? Oftewel: hoe kom je van data naar doen?
In dit artikel 5 voorbeelden uit onze eigen ervaring. Voor het gemak pak ik enkele voorbeelden uit verschillende momenten in de medewerkersreis (employee journey).
- Verbeteren van de Onboarding
Als we een werkgeluk-meting uitvoeren, kijken we ook naar de resultaten op de medewerkersreis. Hoe scoren de verschillende onderdelen, waaronder de onboarding. Een selectie voor de groep medewerkers die korter dan een jaar in dienst is, geeft een goed beeld hoe zij de onboarding hebben ervaren.
Voor een klant hadden we de impact aangegeven van een wel of niet succesvolle onboarding: medewerkers met een lage score op onboarding scoorden ook lager op items als werkgeluk, het gevoel echt gewaardeerd te worden of de tevredenheid over hun leidinggevende (zie de afbeelding).
Dit geeft direct aan dat een goede onboarding ertoe doet, de verschillen zijn fors.
De organisatie is ermee aan de slag gegaan wat resulteerde in een verbeterde onboarding voor nieuwe medewerkers en hogere scores op onboarding in de volgende meting en hogere scores op werkgeluk.
2. Leren en ontwikkelen voor 50+
Bij een meting bij een zorgorganisatie, hadden we een nadere analyse gemaakt over de groep die laag scoorden op werkgeluk. Het bleek een groep te betreffen van vrouwen van boven de 50 jaar en al lang in dienst waren bij de organisatie. Uit de data bleek ook dat ze laag scoorden op het onderdeel leren & ontwikkelen. Uit de gesprekken bleek dat ze het gevoel hadden stil te staan, terwijl ze nog graag bleven leren. Mooie inzichten om daar vervolgens meteen mee aan de slag te gaan.
3. Leiderschap: rol van coach
In onze bestseller ‘Word een Woest Aantrekkelijke Werkgever met Werkgeluk’ staan we stil bij de 3 petten van leidinggeven. Drie stijlen van leiderschap door de ogen van de medewerkers, waarbij het gaat om de rol van Leider, die van Manager en die van Coach.
Een stelling die wij meenemen in de werkgelukmetingen is ‘Ik ervaar dat mijn manager mijn coach en mentor is. In de afbeelding hierboven zie je de samenhang met werkgeluk. Medewerkers die het zeer oneens zijn met de stelling scoren een 5,8, terwijl medewerkers die het er zeer mee eens zijn dat hun leidinggevende ook de rol van coach en mentor laat zien, scoren bijna ene 9 op werkgeluk.
Dit kan aanleiding zijn voor een organisatie om in de leiderschapsvisie en het leiderschapsprogramma ook aandacht te besteden aan de rol van coach. En wellicht zelfs het op te nemen als een KPI voor leidinggevenden.
4. Leiderschap & vertrekintenties
In ons meest recente jaaronderzoek hebben we naar verschillende aspecten gekeken, waaronder de redenen om te vertrekken en het aanbevelen van de manager.
Beide aspecten zijn op zichzelf al interessant. Weet jij welk percentage van jullie medewerkers het komende jaar wil solliciteren? Vervolgens is het handig te weten op welke afdelingen dit percentage het hoogst is en wat daar de belangrijkste redenen zijn voor vertrek.
Je kent wellicht de eNPS, de employee Net Promoter Score. Het is de vraag die gesteld wordt of medewerkers hun werkgever zouden aanbevelen. Daarnaast hebben we -voor zover wij weten- voor het eerst in Nederland representatief gemeten of medewerkers hun leidinggevende zouden aanbevelen (de mNPS). Ook voor een organisatie is dat prettig om te weten want het aanbevelen van de leidinggevende hangt positief samen met de score op werkgeluk.
We hebben ook gekeken naar de combinatie: het waarderen van de manager en de intentie tot vertrek.
Uit bovenstaande afbeelding blijkt de relatie: Van de medewerkers die blij zijn met hun leidinggevenden, geeft slechts 14% aan (zeker) te zullen solliciteren in het komende jaar.
Bij degenen die hun manager niet aanbevelen ligt dat percentage op 46. Meer dan drie keer zoveel.
Dit kan aanleiding geven om te kijken hoe tevreden medewerkers met hun leidinggevenden zijn; wat je als organisatie doet als managers laag blijven scoren of welke opties je leidinggevenden biedt om zichzelf te ontwikkelen in hun functie.
5. Route 60
Bij een meting voor een klant bleek dat de groep medewerkers van 60 jaar en ouder lager scoorden dan gemiddeld op werkgeluk.
Ze hebben vanuit HR vervolgens een aparte bijeenkomst belegd met deze groep om vooral te luisteren wat ze vanuit de organisatie zouden kunnen doen om meer werkgeluk voor hen te faciliteren.
Het mooie was dat alleen de sessie al enorm werd gewaardeerd. Medewerkers kunnen soms het gevoel krijgen niet meer gezien en gehoord te worden. Door voor hen apart tijd vrij te maken, geef je hen dat gevoel weer terug. Daarnaast werd duidelijk dat er een specifieke behoefte lag bij deze groep. Ze waren soms met de volgende fase bezig, die van pensioen. Wat betekent dat? Wat moesten ze daarvoor regelen? Wat komt er allemaal bij kijken? Daar kon HR nu specifiek op ingaan.
Bonus
Op LinkedIn kwam ik de volgende uitspraak tegen: een quote die werd toegeschreven aan emeritus hoogleraar Yves Clot): “there is no well-being without well-doing”. Oftewel, zo werd eraan toegevoegd: ‘een stimulerende, motiverende werkomgeving is de beste preventie tegen stress.’
Vervolgens hebben we gekeken wat er uit onze data te halen is. We hebben twee stellingen in onze werkgeluk-meting die in dit kader relevant kunnen zijn:
- Ik ervaar mijn werkdruk als acceptabel
- Mijn leidinggevende creëert een motiverende en stimulerende werkomgeving voor mij
Het verband is in onderstaande afbeelding te zien.
Hoe meer de medewerker van mening is dat de leidinggevende een stimulerende en motiverende werkomgeving creëert, des te meer wordt de werkdruk als acceptabel ervaren.
Tips
Hoe kun jij nu meer uit data halen?
- Start met het meten van werkgeluk. Je moet data verzamelen en een relatief eenvoudige manier om dat te doen is door werkgeluk in je organisatie te meten.
- Kijk vervolgens naar wat medewerkers gelukkig maakt op het werk en wat niet. Neem acties om problemen op te lossen en werkgeluk te vergroten (dus ook blijven doen wat er al goed gaat)
- Kijk naar de medewerkersreis: op welke momenten zijn de scores hoog en wanneer laag. Neem vervolgens actie om structureel de processen te verbeteren.
- Kijk bij zowel de werkgelukscores als bij de medewerkersreis of er groepen zijn die speciale aandacht nodig hebben.
- Deel de inzichten met medewerkers. Stimuleer dat acties vanuit de afdelingen & teams worden ontwikkeld.
- Verbind gevolgen aan slecht leiderschap. Als leidinggevenden meerjarig laag scoren, grijp dan in. Neem bijvoorbeeld de mNPS op in de vragenlijst: zouden medewerkers hun leidinggevende aanbevelen?
