Je hebt medewerkers, senior management en de laag ertussen: de middenmanagers. Deze laatste groep is erg belangrijk voor een organisatie. Goed presterende middenmanagers creëren sterke relaties die de teamprestaties verbeteren en stimuleren dat medewerkers efficiënt en effectief werken. Ze helpen de visie en strategische doelen van een organisatie uit te dragen, en staan in de frontlinie van de strijd om het behouden van talent.
Middenmanagers, zo zegt McKinsey, zijn een integraal onderdeel van de gezondheid van een organisatie, en dit hangt samen met sterke prestaties. Maar hun positie is vaak niet te benijden. De titel van een artikel van het organisatieadviesbureau geeft het duidelijk aan dat het niet zo goed gaat met deze groep: “Stop wasting your most precious resource: Middle managers”. Op basis van hun eigen onderzoek constateren ze dat de middenmanagers het lastig hebben: ze merken de druk van bovenaf en onderaf; hebben weinig macht of bevoegdheden; moeten zich kunnen aanpassen om resultaten te boeken in steeds plattere, sneller werkende en slankere organisatiestructuren en voelen zich vaak ondergewaardeerd.
We zien het ook terug in ons eigen onderzoek (2022). Middenmanagers (7,0) scoren qua werkgeluk lager dan medewerkers (7,1) en significant lager dan senior management (7,6). Ze ervaren meer stress, bijvoorbeeld bij hun mogelijkheden om hun doelen te bereiken of in bureaucratie, onduidelijke communicatie, conflicten en onzekere werkomstandigheden.
Ook Gallup geeft aan dat de manager lijdt: hij of zij voelt zich vaker ‘op’. Burn out bij managers komt volgens het onderzoeksbureau steeds vaker voor. Volgens een Gallup-enquête is tussen 2020 en 2021 het percentage people managers dat aangaf zich vaak of altijd opgebrand te voelen, gestegen van 28% naar 35%. Naast hogere niveaus van stress en burn-out rapporteerden de ondervraagde managers “een slechter lichamelijk welzijn en een slechtere balans tussen werk en privéleven dan de mensen aan wie zij leiding geven” – en die kloof wordt steeds groter.
In een artikel voor MIT Sloan schrift Denise Hamilton dat middenmanagers uitgeput zijn en dat het senior management echt naar hen moet luisteren en actie moet ondernemen. ‘The biggest threat to businesses is not a recession — it’s overburdened managers’. Ze wijst op diverse (Amerikaanse) onderzoeken die laten zien dat managers in grote aantallen de organisatie verlaten.
De problemen zijn helder. Wat kun je als organisatie nu doen?
Gallup geeft de volgende adviezen met betrekking tot het verminderen van het gevoel van burn out:
- Heldere, regelmatige communicatie van senior management. Managers kunnen hun medewerkers alleen geïnformeerd en betrokken houden als de prioriteiten van de organisatie duidelijk zijn en goed worden gecommuniceerd als er veranderingen plaatsvinden. Vage of verwarrende berichten van bovenaf maken het leven van managers alleen maar stressvoller.
- Manage je managers. Net als medewerkers moeten ook managers het gevoel hebben dat ze zich voortdurend ontwikkelen in hun werk en in hun leven als geheel. Managers en teamleiders moeten coachingsgesprekken voeren met hun manager, net zoals van hen verwacht wordt dat te doen met hun medewerkers.
- Talentgericht leiderschap. Iedere medewerker heeft verschillende sterke punten en verschillende werk- en leefomstandigheden. Managers bevinden zich in de beste positie om de situatie van elke medewerker te kennen, de workflow aan te passen, hen te motiveren tot hoge prestaties.
McKinsey komt met de volgende adviezen:
- Zorg voor de juiste span-of-control. Een te groot aantal mensen om aan te sturen is niet goed, evenmin als een te klein aantal. Dat kan per aard van de functie verschillend zijn. Lees er meer over in hun informatieve bijdrage over hoe groot de span-of-control moet zijn.
- Kijk opnieuw naar de rollen en taken van de middenmanager. Bij welke vergaderingen moet hij/zij echt aanwezig zijn? Welke zaken zijn te automatiseren? Hoe is bureaucratie te verminderen?
- Investeer in het vergroten van de gewenste capaciteiten. De strategie en de waarden van de organisaties bieden dan houvast bij het maken van de juiste keuzes hierin.
- Bied een geweldige ‘managers experience’. Start met drie zaken: het laten toenemen van purpose (middenmanager is een geweldige plek en niet altijd de tussenstap naar hogerop), zorgen voor meer inclusiviteit en het bieden van meer ontwikkelmogelijkheden.
Twee aanvullende tips (ook verschenen op Trends in HR) die te maken hebben met het aanpassen van de omgeving:
- Geef managers vrijheid en beslissingsbevoegdheid
Alleen met een bepaalde mate van vrijheid en beslissingsbevoegdheid kunnen managers inspelen op de behoeften en problemen van hun teamleden. Of dat nu gaat om een wijziging in het werkschema, het schuiven met verantwoordelijkheden of het veranderen van bepaalde regels: vertrouw erop dat managers de juiste afweging en beslissing kunnen maken. Niets is erger dan een manager die als een soort doorgeefluik beslissingen van bovenaf doorgeeft naar onderen, en geluiden van de werkvloer weer naar boven, zonder bevoegdheid om daar zelf iets mee te doen. Dat is frustrerend voor medewerkers, managers én het hogere management.
- Maak het werk van managers beheersbaar(der)
Investeer niet alleen in de capaciteiten van managers, maar maak hun werk ook beter behapbaar. Dat adviseert onderzoeks- en consultantbureau Gartner na onderzoek onder bijna 3200 managers en ruim 6300 medewerkers. Het trainen van leiderschaps- en andere kwaliteiten reikt maar tot zover, als de hoeveelheid werk, verantwoordelijkheden en ondergeschikten maar blijft toenemen. Want veel managers moeten sinds de coronapandemie meer beslissingen nemen, meer controleren en meer rapporteren. Hun taken en thema’s worden steeds complexer, aldus Gartner.
Als je managers doeltreffender wilt maken, investeer dan in het beheersbaarder maken van hun werk. Dat is vijf keer effectiever dan investeren in hun vaardigheden.
Kijk voor meer info ook het artikel dat is verschenen op Boommanagement of de recensie van het boek The Power of the Middle.
