Guido van der Wiel in gesprek met Maarten Schurink, SVB
Een organisatie waar mensen een afspraak kunnen maken in Garage de Bedoeling. Waar alle betrokkenen die met het probleem te maken hebben – in echte overalls gehesen – direct naar een oplossing toewerken. Waar 130 mensen meeschrijven aan een Wikivisie op het intranet. Het zijn zomaar een aantal nieuwe praktijken bij de Sociale Verzekeringsbank anno 2017. Voorzitter Maarten Schurink laat zien hoe hij veranderkundig omgaat met Verdraaide organisaties én hoe hij daarbij zijn rol als leider praktisch inricht.
Bij de Sociale Verzekeringsbank voer je veel veranderingen door. Kun je iets zeggen over jouw visie op verandering bij dit soort grote instellingen?
Ik geloof dat je alleen maar allesomvattend kunt veranderen. Het gaat én over structuur, én over processen, én over gedrag, én over teamvorming, én over verbinding tussen de raad en de samenleving, én over verbinding tussen de ambtenaren en de samenleving, én over ambtenaren en de raad, én over hoe het college werkte, et cetera. Wat ik heel veel om me heen zie gebeuren is dat mensen één aanleiding nemen en dat de reden voor de verandering maken. Vaak gaat het dan om bezuinigingen. Dat soort veranderingen heb ik feitelijk nog nooit zien slagen. Hetzelfde zie je als mensen slechts één invalshoek nemen, zoals de structuur, om de verandering voor elkaar te krijgen. Ik ben er niet tegen dat je structuurverandering inzet. Als dat het enige is, dan verandert er niet echt wat in het gedrag, en ook niet in de wijze waarop klanten, burgers of de groep voor wie je het doet, naar je organisatie kijken.
Wat helpt dan wel?
Eén aspect van veranderen is dat je de betekenisgeving tracht te wijzigen. Waarom doen wij nu eigenlijk ons werk? Bij de SVB ben ik begonnen om mensen te vragen: wat is nu eigenlijk ons werk? Mensen antwoorden dan regelmatig dat het onze taak is om op tijd te betalen aan wie daar recht op heeft. En ik ben gaan zeggen: “Volgens mij is met name ook onze taak: het bieden van bestaanszekerheid voor mensen”.
De volgende twee vraagstukken zijn binnen de SVB bijvoorbeeld actueel: bieden wij makkelijke digitale dienstverlening voor die mensen die dat willen? En bieden we gerichte persoonlijke dienstverlening op maat, aan die mensen die de digitale weg niet kunnen of willen vinden? In die tweeslag moeten wij veel beter worden. We moeten veel meer aansluiten bij wat mensen vragen. En er met andere organisaties voor zorgen dat je mensen niet helemaal gek maakt, maar dat je als één overheid optreedt en daarbij mensen probeert te ondersteunen.
Hoe ziet die sturing er dan concreet uit?
In sommige situaties vraag ik naar die gevallen waar medewerkers buikpijn van krijgen. Zeker als het echt ergens om gaat. Neem het proces ‘Schuldig nalatig’. Als de Belastingdienst vorderingen heeft op mensen en de Belastingdienst heeft alles geprobeerd om het geld terug te krijgen, dan bestaat de mogelijkheid dat wij ze nalatig verklaren. Het gevolg is dan dat iemand, als hij of zij AOW-gerechtigd wordt, 2% per jaar wordt gekort op het AOW-pensioen. Dat is best wel een heftige maatregel. Want de AOW is natuurlijk al een minimum uitkering. Dus ik ga soms met zo’n team zitten, en dan vraag ik aan ze: hoe vaak heb je nu buikpijn als je iemand schuldig nalatig verklaart? Het antwoord dat ze zelf geven is: in ongeveer 1 op de 10 gevallen. En op de vraag in hoeverre ze daar op varen, zeggen ze: niet, want de regels staan ons dat niet toe. Slechts in 1 op de 100 gevallen besluiten ze om iemand niet nalatig te verklaren. Dus die mensen zitten soms met buikpijn hun werk te doen. Die buikpijn ontstaat omdat ze weten dat wat ze doen ertoe leidt dat mensen dieper in de problemen komen. Mensen houden zich vast aan de regels die ze gesteld hebben gekregen. Ik probeer het gesprek te voeren met deze medewerkers: hoe kan je die eigen verantwoordelijkheid nemen én hoe kunnen we ervoor zorgen dat je de ruimte ook krijgt om je verantwoordelijkheid in die situaties beter te nemen. Dan maak je verschil, vind ik.
Een mooi verschil tussen KPI’s die op meetbaarheid gestoeld zijn en KPI’s die op merkbaarheid geschoeid zijn…
Absoluut. En het vraagt heel veel kwaliteit van de mensen, want het is heel makkelijk om klakkeloos de regels toe te passen en dan in 99 van de 100 moeilijke gevallen geld in te houden. Dan heb je regels gevolgd, de inhouding wordt gedaan en klaar ben je. Door te vragen aan mensen hoe vaak ze nu buikpijn hebben, doe je een beroep op hun professionaliteit. In eerste instantie voelen mensen dat niet als een beroep op hun professionaliteit, maar die voelen dat eerder als een beroep op hun mens-zijn. Daar zitten dan allerlei overtuigingen achter die zij hebben als mens. De een zegt dat het zielig is, terwijl een ander zegt dat het iemands eigen verantwoordelijkheid is. Dus de medewerkers moeten met elkaar in gesprek over hun buikpijn. Zij moeten een praktijk ontwikkelen met elkaar waarin ze een evenwicht vinden op basis van de specifieke kenmerken van een situatie, zonder daar weer een absoluut en dichtgeregeld nieuw protocol van te maken.
Hoe verklaar je dat? Welke structurele interventies, gedragsinterventies en werkvormen heb je sinds je aantreden ingevoerd?
De eerste werkvorm die ik nu al een aantal keer heb gebruikt in verschillende organisaties, is de Wikivisie. Ik heb drie weken nadat ik hier bij de SVB begonnen ben, twee alinea’s geschreven waarvan ik dacht: dit is de opgave voor deze organisatie. Die twee alinea’s heb ik op intranet gezet. En ik heb daarbij gezet dat dit nu is wat ik denk, maar dat ik graag wil dat mensen hierop door gaan bouwen, zaken eraan gaan toevoegen en verbeteringen gaan aanbrengen. De uitnodiging was: schrijf maar mee. Daarmee liet ik ook zien: ik geef richting aan deze organisatie én ik sta open voor alle commentaar hierop. Want ik verwerk die commentaren ook. Dus die Wikivisie, die begon met twee alinea’s, beslaat nu zo’n vier alinea’s. En je kunt precies zien welke wijzigingen er in de loop van de tijd zijn geweest. Alleen met de wijzigingen zichtbaar, gaat er werking uit van deze tekst. Ik heb hem een keertje schoongemaakt, maar toen werkte hij niet meer.
Een tweede werkvorm die we hebben geïntroduceerd is Garage de Bedoeling. Voor dat initiatief hebben we in september 2017 de Rijksbrede Benchmark Award – de RBB Award 2017 – gewonnen voor het meest actuele en originele project binnen een dienstverlenende organisatie in de publieke sector.
Garage de Bedoeling is een platform voor en door medewerkers van de SVB om uitvoeringsdilemma’s te bespreken. We hebben hier 3500 mensen werken. Elk van die mensen kan zeggen: deze regel staat de bedoeling van de wet in de weg. De letterlijke toepassing van de regel staat haaks op de geest van de wet- en regelgeving. Ieder van die mensen kan de garageopzichter opbellen. Vervolgens krijg je een afspraak in de garage. Daar zitten acht, negen of tien monteurs. Zoveel als er nodig zijn. Dat zijn alle relevante partijen die een rol hebben bij of rondom dit probleem, inclusief vertegenwoordigers van externe partijen. Zij zitten allemaal in een overall – waar achterop groot “Garage de Bedoeling” prijkt – in de werkplaats. Middenin die garage staat een tafel gemaakt van oude autobanden met een autodeur erbovenop. Die groep gaat het probleem oplossen. Daar, ter plekke, bij die motorkap. Doordat je in één keer alle belangrijke betrokkenen aan tafel hebt, alle kennis op tafel komt, kun je tot doorbraken komen. Ze gaan het direct oplossen. Dit gaat met name ook beter en sneller, omdat de mensen in de garage gelijk zijn, doordat iedereen dezelfde overall draagt.
Dit is een samenvatting
