‘Mijn personeel is doodsbang voor me, en zo hoort het ook’, dacht kapper en ondernemer Michiel Goumans jarenlang. Maar na een seminar van Ricardo Semler en een heftige privé-gebeurtenis ging het roer radicaal om. ‘Mijn missie is om mijn collega’s gelukkiger te maken.’
‘Al vanaf mijn eerste baantje in de horeca was het voor mij normaal om bang te zijn voor mijn baas. Ook thuis was hiërarchie de norm: mijn vader deelde de lakens uit. Al vroeg wist ik: later wil ik eigen baas worden. Mijn eerste baan als kapper was bij Rob Peetoom. Hij was streng, maar leerde me geweldig knippen. Daarna, bij Kinki Kappers, leerde ik zelf leidinggeven. In die tijd, ik was ongeveer 20, was kapper nog een truttig beroep. Daarom besloot ik naar Londen te verhuizen om in de leer te gaan bij Paul Windle, die is opgeleid door Vidal Sassoon, dé goeroe in kapperland. Ook Windle was autoritair. Ik vond het geweldig dat hij zoveel controle en status had.’
‘Eenmaal terug in Nederland opende ik mijn eerste Kinki-zaak. Het ging goed en al snel kon ik meerdere winkels openen. Op een gegeven moment had ik zeven zaken. Ik deed wat ik altijd had geleerd: streng en arrogant zijn en mensen hard laten werken. Totdat ik merkte dat een nieuwe generatie werknemers niet meer zo volgzaam was als ik gewend was. Voor het eerst zeiden mensen tegen me: ‘dat doe ik niet’. Dat was nieuw voor me. Tegelijkertijd liep de omzet terug. Dat maakte me bang, ik had geen flauw idee wat ik moest doen.’
‘Na een kansloze cursus leiderschap die mij leerde hoe ik nóg meer hiërarchischer moest worden, nam een vriend mij mee naar een seminar van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Hij zei: betrek je werknemers bij de onderneming, laat ze zelf organiseren en zorg dat ze gelukkiger worden. Ik vond het geweldig en wilde dit ook doen. Een week later zei ik in een vergadering: ‘Ik neem ontslag als baas. Ik word jullie collega.’ Ik liet alle structuur die we hadden los, maar in eerste instantie ging de omzet alleen maar verder omlaag. Ik vroeg mezelf af: ga ik terug naar waar ik twintig jaar ervaring mee heb, of ga ik door met iets nieuws?’
‘Op dat moment stortte ons huis in. Letterlijk: het werd onbewoonbaar verklaard. Mijn hoogzwangere vrouw beviel door de stress veel te vroeg van onze dochter. Wekenlang hebben we in een Ronald McDonaldhuis gewoond en waren we dagelijks in het ziekenhuis waar onze dochter op de intensive care lag. Het was een heel zware, emotionele periode. Gelukkig is alles uiteindelijk goed gekomen. Maar het heeft me aan het denken gezet: ik wil mijn best doen om het beter te doen. Ik wil mijn personeel echt gelukkiger maken.’
‘In de tussentijd was mijn personeel door mijn afwezigheid in het diepe gegooid: ze moesten de winkel zelf runnen en dat bleek goed te gaan. Ze hadden de muren geschilderd, kasten verplaatst en zelfs nieuwe collega’s aangenomen. Toen ik eenmaal terug was, zijn we doorgegaan met de vernieuwingen en iedereen mocht overal over meedenken. Ik vind het erg om toe te geven, maar ineens zag ik hoe intelligent mijn personeel was. Zo stom, maar dat had ik me nooit gerealiseerd.’
‘Nu zijn we vijf jaar verder. Alle teams kiezen zelf hun collega’s. Niet iedereen hoeft alles te kunnen, maar werknemers kiezen hun eigen specialisme. Iedereen heeft dezelfde status: leerling-kappers zijn niet meer de voetveeg, maar worden gekoppeld aan een ervaren collega. De leerling wordt niet alleen beoordeeld, maar mag zijn of haar collega’s ook beoordelen. We zijn ineens een familie waar iedereen gelijkwaardig is. Iedereen mag inloggen op de bankrekening van de zaak en ze mogen hun eigen trainingen regelen. Het mooie is: ze nemen verantwoorde beslissingen. Als een cursus in Londen 2000 euro kost, hoor ik ook hoe ze denken dat terug te gaan verdienen.’
‘Recent hebben wij onze opleiding gratis gemaakt. Voor het kappersvak kies je op je 16de. Veel leerling-kappers komen uit families die het niet breed hebben. We willen dat het klopt: we delen onze kennis en ervaring met werknemers zodat zij uit de armoede kunnen komen. Ik zie het als winst dat we mensen kunnen helpen.’
‘Wil je als autoritaire leidinggevende ook de omslag maken? Je kunt meteen beginnen. Zeg tegen je personeel: help me om jouw dag beter te maken. Let wel: sommige teams willen niet zelfsturend zijn en sommige mensen willen niet gelukkiger worden. Maar geef zelf het goede voorbeeld door de controle los te laten en aardiger te zijn. Er ontstaan mooie dingen als je het initiatief bij je collega’s laat. Zo hadden veel van onze kappers te maken met kanker in hun omgeving. Ze besloten een benefietavond te houden om geld in te zamelen voor het KWF. Voorheen had ik zoiets tegengehouden, maar nu stond ik met een lach op mijn gezicht mee te knippen totdat de blaren op mijn vingers stonden. Ook klanten merken dat er iets is veranderd: we krijgen veel meer bedankjes en complimenten. Eerst dacht ik: zijn we beter gaan knippen? Maar dat is niet zo. We knippen nog steeds goed, maar onze klanten zijn blijer vanwege de goede sfeer. Geluk werkt dus aanstekelijk.’
Zie hier de uitzending van VPRO Tegenlicht over Ricardo Semler (2013).
