De juiste mensen op de juiste plek zien te krijgen. Op een krappe arbeidsmarkt is dat een belangrijke opgave voor organisaties. Hoe kies de je meest geschikte persoon?
Eén van de grootste fouten die organisaties kunnen maken, is de verkeerde persoon op een leidinggevende positie plaatsen. Volgens internationaal onderzoek van Gallup valt in ruim 8 van de 10 gevallen de keuze niet op de beste kandidaat. Slecht management kost organisaties jaarlijks miljarden, zo stelt het onderzoeks- en adviesbureau. Het zorgt onder meer voor een hoog personeelsverloop en hoog ziekteverzuim. Bovendien is het de belangrijkste oorzaak van lage betrokkenheid onder medewerkers.
Stel, je vergelijkt binnen één organisatie verschillende teams met elkaar, dan zie je dat het ene team sterk betrokken en gemotiveerd is, terwijl het andere minder gemotiveerd of zelfs onverschillig is. Volgens Gallup is ongeveer 70% van het verschil in betrokkenheid, te wijten aan de leidinggevende van het team. De manager is daarmee de grootste beïnvloedbare factor in het verschil tussen goed en slecht functionerende teams.
‘Haantjes en bokito’s’
Vooral dominante en grensoverschrijdende leidinggevenden kunnen de werksfeer echt bederven. Recentelijk nog was het Global Center on Adaptation in Rotterdam in het nieuws vanwege de verziekte werksfeer, veroorzaakt door slecht leiderschap. Het klimaatcentrum zou geleid zijn door ‘haantjes’, ‘alfamannetjes’ en ‘pure bokito’s’, vertelden voormalig medewerkers aan de NOS. Vanwege de giftige cultuur verlieten veel medewerkers de organisatie weer snel. Een oud-medewerker vertelt: “door bij GCA te werken, kwam ik in een burn-out terecht”. Medewerkers werden onder druk gezet, kregen taken die bij voorbaat onhaalbaar waren en werden daar publiekelijk op afgerekend. De leiding nam beslissingen op een autocratische manier en de directeur zou tijdens vergaderingen regelmatig geschreeuwd hebben.
Waar gaat het mis?
Een valkuil voor veel organisaties is, dat bij het invullen van een leidinggevende positie vaak alleen wordt gekeken naar wie zich uit zichzelf aanmeldt voor de functie. Maar, juist de mensen die graag de baas willen zijn, blijken minder geschikt voor die rol. Zij overschatten vaker hun sociale vaardigheden en invoelingsvermogen. Daardoor zijn ze doorgaans minder goede managers dan mensen die niet per se hogerop willen. Dat blijkt uit onderzoek van economen uit onder meer de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Zweden. Hun conclusie: hoe liever iemand de baas wilde zijn, hoe matiger die baas scoorde. En hoewel er wat betreft leiderschapskwaliteiten geen verschil was tussen mannen en vrouwen, waren de personen die zich zelfverzekerd als leider naar voren schoven, vooral mannen.
Een andere misser
Een andere misser die veel voorkomt, is het laten promoveren van iemand die goed is in zijn vak. Een bekwame verkoper, monteur of docent is niet per definitie een goede teamleider. Dat wil niet zeggen dat een deel van die medewerkers niet de potentie heeft om een uitstekende leidinggevende te worden. Maar te vaak zijn charisma, ambitie, verbaal sterk zijn en een ‘klik’ hebben met de sollicitatiecommissie redenen om iemand aan te stellen als leider.
Misschien wel als gevolg van de mismatch tussen gekozen kandidaat en functie, zijn er behoorlijk wat leidinggevenden die hun rol met tegenzin vervullen. Dat heeft niet alleen gevolgen voor hun eigen functioneren en dat van hun teams, maar ook voor de effectiviteit van de organisatie als geheel én de sfeer op de werkvloer. Volgens onderzoeksbureau Gartner zou 1 op de 4 managers liever geen leidinggevende functie hebben.
Zo vind je de juiste leidinggevende
Dus wat kun je als organisatie ondernemen om de juiste mensen op leidinggevende posities te krijgen en incompetent of afgehaakt leiderschap te voorkomen? Door te zoeken naar de juiste kwaliteiten en verder te kijken dan ambitie, senioriteit en goede prestaties. Gaat het iemand om status en invloed of wil diegene mensen verder helpen?
Volgens Gallup bezitten geweldige managers de volgende talenten:
- Ze motiveren elke medewerker om actie te komen en hebben een overtuigende missie en visie waarmee ze medewerkers betrekken.
- Ze zijn assertief genoeg om resultaten te boeken en kunnen tegenslagen en weerstand overwinnen.
- Ze creëren een cultuur met duidelijke verantwoordelijkheden.
- Ze bouwen relaties op die vertrouwen, open dialoog en transparantie bevorderen.
- Ze nemen beslissingen op basis van productiviteit, niet op basis van politiek.
Maar met talent alleen, kom je er niet.
Met de volgende stappen zorg je voor duurzaam, competent leiderschap:
- Definieer wat ‘goed leiderschap’ voor deze specifieke functie betekent en toets die aspecten bij kandidaten.
- Laat kandidaten de meest uitdagende kanten van de functie uitproberen in een assessment, losstaand project of proefperiode.
- Investeer in leiderschapsprogramma’s, coaching en mentorschappen.
- Maak prestaties en gedrag meetbaar, niet alleen inhoudelijk maar ook op het gebied van samenwerking en psychologische veiligheid in het team.
- Let op alarmsignalen als groot verloop en hoog ziekteverzuim en grijp tijdig in.
- Beloon leiders niet alleen op basis van resultaten, maar ook op gedrag.
- Zorg voor alternatieve aantrekkelijke carrièrepaden voor medewerkers die geen leiderschapspotentieel hebben.
Gallup stelt dat 1 op de 10 mensen het aangeboren talent heeft om te managen. De kans is dus groot dat er in elk team wel iemand is met leiderschapstalent – maar mogelijk is dat niet de manager. Wie onderzoekt welke medewerkers een hoog managementpotentieel hebben, ontdekt misschien wel een fantastische nieuwe leidinggevende.
Dit artikel verscheen ook op PWnet.nl. Door Gea Peper van het HappinessBureau.
