‘Mijn vader heeft de keuze gemaakt om voor zichzelf te beginnen, omdat hij niet gelukkig was met de baan die hij had. Dat was zeker in een andere tijd, de term werkgeluk was nog niet zo wijd verspreid. Maar hij had de overtuiging dat als hij nog tien jaar zou moeten doorgaan, hij erg ongelukkig zou worden. Daarom koos hij voor zijn eigen werkgeluk.’
Jeroen Driessen: ‘Geluk moet een gewoonte worden, je moet het inpakken in je normale leven.’
Een gesprek met Jeroen Driessen, CEO van de Driessen Groep, over werkgeluk is filosofisch van aard, persoonlijk en vol energie. Enthousiast en belezen als hij is over het thema is het geen enkele opgave voor hem daar gepassioneerd over te vertellen.
Zijn vader startte 25 jaar geleden een administratiekantoor wat inmiddels is uitgegroeid tot een familie van bedrijven, werkzaam in het domein mens en werk, gespecialiseerd in de publieke sector.
Jeroen: ‘Driessen Groep bestaat uit zes bedrijven, allemaal met hun eigen stijl, sfeer en gezicht. De een wat groter dan de ander, maar wel allemaal actief in het domein van mens en werk. Onze familie van bedrijven en onze mensen zijn met elkaar verbonden door een gemeenschappelijk DNA: iedere dag een bijdrage leveren aan het mogelijk maken van werkgeluk.
Dat mogelijk maken, begint bij jezelf. Als je zelf niet werkgelukkig bent, dan kun je het niet delen met je collega’s of je klanten. En als je geen gelukkige klanten hebt, dan kun je als ondernemer al snel je deuren sluiten.’
‘Werkgeluk zit in onze vezels en als je focust op gelukkige medewerkers, dan krijg je gelukkige klanten. Dat levert voldoende groei op en voldoende winst om te investeren. Werkgeluk is voor ons zowel het doel als het middel. Als medewerkers goed in hun vel zitten en door de organisatie in staat worden gesteld om het beste in zichzelf naar boven te halen, dan heb je een grotere kans op een succesvol bedrijf. Het is geen garantie, maar je hebt wel een grotere kans.
Bij ons is het in de afgelopen jaren steeds verder uitgekristalliseerd: het bijzondere van de familie van bedrijven is dat wij tot in het extreme de mens centraal stellen en daar de zaken zoveel mogelijk omheen regelen. De bedrijven zijn daarmee zowel een drager van de boodschap, als een middel voor de boodschap.’
De rol van kernwaarden
Hoe groter je wordt, hoe belangrijker het is om een gemene deler te vinden ofwel om centrale waarden te formuleren. Met inmiddels 500 collega’s, heb je wel een ‘kapstok’ nodig waar je zaken aan ophangt en waarmee je gemakkelijk de doorvertaling maakt naar de werkvloer. En daarbij is belangrijk dat mensen het gevoel hebben, dat ze daar zelf invloed op kunnen uitoefenen. Aandeelhouderswaarde staat veel te ver af van medewerkers, ze hebben er geen invloed op of interesse in. Aan werkgeluk kunnen ze iedere dag een bijdrage leveren.
‘Er zijn volgens mij twee knoppen waar je aan kunt draaien in relatie tot werkgeluk: purpose en pleasure. Purpose betekent voor mij dat je iets moet doen waarvan je vindt dat het echt belangrijk is voor jou en voor anderen. Pleasure betekent dat je leuk vindt wat je doet, dat je je erin vast bijt en dat je er beter in kunt worden.
Vervolgens moet je kijken of je daar met je kernwaarden op aansluit. Zo geloven wij in de kernwaarden Persoonlijk en Professioneel.
Professioneel
‘Iedereen wil onderdeel uitmaken van een succesvol team, dat geeft een boost in het geluksniveau, zo weten we uit onderzoek. Maar om een succesvol team te kunnen zijn, moet je wel goed zijn in wat je doet. Het heeft met vakmanschap te maken; werk waar je je ei in kwijt kunt. Dat is ons verschil met grote bedrijven, die zijn vaak meer gericht op standaardisatie en impliciet met het uitvlakken van unieke, onderscheidende elementen tussen mensen. Dat is niet beter of slechter, maar dat past niet bij ons.’
Persoonlijk
‘Samen jezelf zijn. Dit betekent dat wanneer je twee collega’s via de telefoon hebt gesproken, dat ze verschillend zijn, maar dat je wel zegt: hee, die zijn allebei van Driessen.
Wij zijn daar veel mee bezig. We hebben daar de mensen in meegenomen. Zo vinden we het belangrijk dat iedereen zijn leidinggevende kent. Je zou kunnen zeggen dat dit bij een organisatie van 500 mensen, fysiek onmogelijk is. “We zijn groter, dus laat maar. Het hoort bij het groter groeien.” Maar wij zeggen: “Nee, dat kan wel. Maar dan moet je wel keuzes maken, bijvoorbeeld door een nieuwe organisatie te creëren als een bestaande organisatie groter wordt dan 200 medewerkers.” Wij houden heel rigide vast aan onszelf blijven.
Zo bouwen wij bij groei niet een vleugel tegen een bestaand gebouw, maar we bouwen een nieuw gebouw, omdat we vinden dat bij een organisatie groter dan zo’n 500 medewerkers je elkaar niet meer allemaal persoonlijk kent. Dat is een dure keuze, dat zal geen enkel private equity bedrijf doen, maar wij staan er helemaal achter. We vinden het belangrijk dat mensen elkaar kennen, dat ze goed bekend zijn met elkaar.’
Ik ben hier natuurlijk binnenkomen op mijn achternaam. Ik was nooit directeur geworden op mijn 28-ste als ik geen Driessen had geheten. Maar je maakt het verschil met je voornaam. Dat doe ik en dat doen de medewerkers. Zo staat onder alle correspondentie die de deur uit gaat mijn naam. Nu kan ik alles bekijken en controleren wat de deur uit gaat. Maar dat is niet alleen fysiek onmogelijk, ik zou dan de grootste bottle neck van het bedrijf zijn. Om deze boodschap intern te laten ‘leven’, hebben we destijds voor iedereen stempels laten maken met de naam van de medewerker op. Zet jij als medewerker jouw naam op jouw werk, dan laat je daarmee je eigen kracht zien en dan teken ik bijv. blind of bekijk of controleer ik het niet meer. Als je dit soort dingen uit de context haalt, dan verklaar je ons voor gek. Maar als je ziet hoe het in het proces past, -we willen van een familiebedrijf dat zorgt voor mensen naar een familie van bedrijven waar mensen worden geëquipeerd om zelf te zorgen- dan past dat er heel erg in.’
En daar moet je keihard voor werken. Om bedrijven op te bouwen met werkgeluk als input en als outcome, dat is niet makkelijk. Dan neem je niet de weg van de minste weerstand. Voor ons is de uitbetaling, het resultaat daarvan voor medewerkers, organisatie en klanten prachtig.’
Hoe houd je die cultuur vast?
Jeroen: ‘Dat is best lastig: waarom hangt er in de ene kroeg een betere sfeer dan de andere? Dat is niet van de ene op de andere dag gekomen, maar het is wel een zichzelf versterkend effect. Mensen die hier werken, weten dat we dit belangrijk vinden.
We creëren een werkomgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn, we creëren een functie met kaders, maar waar mensen vooral de mogelijkheid hebben het zelf in te vullen. En we organiseren activiteiten waardoor mensen bij elkaar kunnen zijn: van een tafeltennistoernooi tot een straatfeest of een BBQ.
Maar ook bij het trainen en opleiden van medewerkers kijken we vooral naar hoe we onze eigen mensen kunnen inzetten anderen op te leiden en verder te helpen. We hebben hier zelfs ons eigen Driessen College programma voor. Hierdoor groeien zowel trainer als medewerker. En soms organiseren we gewoon leuke dingen. We willen graag goeie koffie, dus hebben we een X-factor-competitie voor koffiebonen gedaan: drie soorten aangeboden en de mensen laten bepalen wat de lekkerste was.
Geluk moet een gewoonte worden, je moet het inpakken in je normale leven.’
Leassons learned
Hoewel Jeroen zich niet met tips en adviezen aan andere organisaties wil opdringen, weet hij goed waar het om gaat: ‘Ik geloof echt dat als mensen werkgelukkig zijn, dat dit op termijn geld oplevert. Dan moet je wel een omgeving creëren waarin ze kunnen doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden: purpose en pleasure.
Ik zou wel willen zeggen dat het een evolutie is, je zult een beweging moeten creëren. Zeg tegen je mensen ‘We zijn er nog niet, maar we geloven er wel in.’ Begin er dan zelf mee. En ga dan ook niet over een jaar weer weg. Je begint met dansen en je zorgt dat anderen met je mee gaan dansen. En als jijzelf werkgelukkig bent, zien anderen dat ook.
Wat denk je wat er gebeurt als ik chagrijnig binnenkom? Dat nemen mensen over. Je moet je verantwoordelijkheid weten in een dergelijke positie.
De directie van een organisatie bepaalt de architectuur van het gebouw, hoe de mensen zich gedragen. Je moet echt naar je eigen design kijken en dat is geen makkelijke boodschap.
Het leuke voor ons is dat we het nu wat makkelijker kunnen zeggen, nu we dit na zoveel jaar ook echt laten zien in onze organisatie.’
Zie ook:
We spraken Jeroen Driessen over werkgeluk in relatie tot de inrichting van gebouwen, over details als koffiekopjes en het belang van gezamenlijk lunchen.
