Een wetenschappelijk onderbouwd kader voor de kritieke momenten in de employee journey
Waarom vertrekt iemand die gisteren nog tevreden leek? En waarom juist nú?
Dat is de vraag die HR-professionals en leidinggevenden steeds vaker stellen — en zelden een bevredigend antwoord op krijgen. Exitgesprekken leveren halve waarheden op. Organisaties kijken bij medewerkersonderzoeken vaak naar de gemiddelden. Klassieke retentiemodellen, die sterk focussen op tevredenheid en betrokkenheid, blijken vrijwillig verloop maar beperkt te kunnen voorspellen. De werkelijkheid is complexer en subtieler: medewerkers vertrekken niet alleen omdat ze ontevreden zijn, maar vaak omdat bepaalde gebeurtenissen hen aanzetten hun relatie met werk opnieuw te evalueren.
Het keerpunt: waarom vertrek vaak begint met een reflectiemoment
In 1994 publiceerden de organisatieonderzoekers Terence Mitchell en Thomas Lee een model dat het denken over vrijwillig vertrek fundamenteel zou veranderen: het Unfolding Model of Voluntary Turnover. De centrale gedachte: medewerkers verlaten een organisatie niet alleen omdat ze ontevreden zijn, maar omdat een specifieke gebeurtenis hen dwingt hun situatie te heroverwegen — ook als ze tevreden zijn.
Mitchell en Lee beschreven deze gebeurtenissen als ‘shocks’: momenten die het dagelijkse patroon doorbreken en medewerkers bewust of onbewust dwingen hun werk, toekomst of verbondenheid met de organisatie opnieuw te evalueren. Dat kan een externe gebeurtenis zijn (een fusie, een reorganisatie, een jobaanbieding), maar ook een persoonlijke mijlpaal (een jubileum, een geboorte, een promotie). Vervolgonderzoek liet zien dat vertrek dat wordt getriggerd door zo’n shock gemiddeld sneller verloopt dan vertrek dat voortvloeit uit geleidelijke ontevredenheid. De medewerker die vertrekt na een shock heeft minder tijd nodig om een beslissing te nemen — en geeft de organisatie dus minder tijd om te reageren.
Dit is de wetenschappelijke grondslag voor wat we ‘afhaakmomenten’ noemen: voorspelbare momenten in de employee journey waarop de kans op vertrek structureel hoger is. Niet ieder afhaakmoment is abrupt zichtbaar. Soms ontstaat vertrek geleidelijk: medewerkers trekken zich eerst psychologisch terug voordat zij daadwerkelijk vertrekken. De formele opzegging is dan niet het begin van vertrek, maar het eindpunt van een langer proces van afstand.
We onderscheiden drie typen: organisatorische dal-momenten, persoonlijke piek-momenten, en journey-momenten die samenhangen met de tijd die iemand in dienst is.
Organisatorische dal-momenten: schokken van buitenaf
Na een ontslagronde
Organisaties die reorganiseren, richten hun aandacht doorgaans op de vertrekkenden. Begrijpelijk, maar het zijn de achterblijvers die het langdurigst de gevolgen dragen.
Decennia van onderzoek, grotendeels gepionierd door Joel Brockner (Columbia Business School), documenteren wat bekend is geworden als het survivor syndrome: een patroon van schuld, angst, wantrouwen en verminderde betrokkenheid bij medewerkers die een ontslagronde overleefden. Grootschalig onderzoek laat zien dat medewerkers die een ontslagronde ‘overleven’ vaker stress, wantrouwen en vertrekintenties ontwikkelen — zelfs wanneer hun eigen functie niet direct bedreigd werd.
Het mechanisme is psychologisch van aard. De medewerker vraagt zich af: Wordt hier willekeurig beslist? Ben ik zeker? Is dit nog de organisatie waarbij ik wil horen? Zonder antwoord op die vragen vult hij de leegte zelf in en dat gebeurt zelden optimistisch.
Wat maakt het verschil?
Onderzoek wijst consistent op de rol van procedurele rechtvaardigheid: medewerkers die het gevoel hebben dat de reorganisatie op eerlijke, transparante en respectvolle wijze is uitgevoerd, vertonen significant minder negatieve reacties — ook als ze het inhoudelijk oneens zijn met de beslissing. Waardering voor de bijdrage van vertrekkenden, en expliciete erkenning van wat achterblijvers doorstaan, zijn geen zachte gebaren maar bewezen buffermechanismen.
Na een fusie of overname
Een fusie is voor medewerkers zelden een strategische kans: het is eerst en vooral onzekerheid. Onderzoek op basis van communicatie van meer dan vijftien miljoen interne e-mails tussen medewerkers van twee fuserende bedrijven laat zien dat de periode direct na een fusie een piek in vrijwillig vertrek veroorzaakt, juist op het moment dat de organisatie die kennis en continuïteit het hardst nodig heeft.
De sleutelvariabele bleek niet de hoogte van het salaris of de functietitel na de fusie, maar het sociale netwerk van de medewerker. Medewerkers die erin slaagden nieuwe verbindingen te leggen met collega’s van de andere organisatie, hadden significant minder kans te vertrekken. In periodes van verandering blijkt verbondenheid een van de sterkste retentiefactoren. Medewerkers blijven niet alleen vanwege hun functie of salaris, maar omdat ze zich ergens thuis voelen.
Wat dit betekent voor waardering: de erkenning dat iemand erbij hoort in de nieuwe organisatie, dat zijn bijdrage zichtbaar is en gewaardeerd wordt, is in fusietijden geen bijzaak maar een retentiestrategie.
Persoonlijke piek-momenten: de kracht van mijlpalen
Jubilea en dienstverbandmijlpalen
Het Unfolding Model beschrijft naast onverwachte shocks ook preplanned shocks: gebeurtenissen die de medewerker zelf zag aankomen, maar die desondanks reflectie uitlokken. Een jubileum — één jaar, drie jaar, vijf jaar — is zo’n moment. Niet omdat de medewerker ontevreden is, maar omdat het jubileum een natuurlijk evaluatiemoment creëert: Wat heb ik bereikt? Waar wil ik naartoe? Past dit nog bij wie ik nu ben?
Deze momenten zijn voorspelbaar en daardoor beheersbaar. Een organisatie die dit weet, kan ze omzetten van risicomomenten in verbindingsmomenten — door niet alleen het dienstverband te herdenken, maar de persoon achter dat dienstverband te erkennen.
Na ouderschapsverlof
Terugkeer na ouderschapsverlof is een van de meest onderzochte maar minst goed begeleidde overgangen in de employee journey. Europees onderzoek van het Instituut voor Gendergelijkheid (EIGE) laat zien dat vrouwen met jonge kinderen aanzienlijk minder vaak betaald werk hebben dan vrouwen zonder kinderen; een kloof die deels verklaard wordt door verlies van aansluiting met de organisatie tijdens het verlof, en door de ervaren moeilijkheid van re-integratie.
De terugkeer is een breukmoment. De medewerker is veranderd — als persoon, als ouder, in prioriteiten. De vraag die impliciet speelt: Is er nog plek voor mij hier, zoals ik nu ben? Organisaties die die vraag niet actief beantwoorden, laten het antwoord over aan de medewerker zelf — en die antwoordt met zijn gedrag.
Kwalitatief onderzoek onder terugkerende moeders na ouderschapsverlof identificeert vier terugkerende thema’s: herstel en hechting, interne schuld en druk, externe barrières (inclusief werkplekstigma), en de behoefte aan concrete steun. Waardering in deze fase betekent niet een welkomstkaart — het betekent het actief erkennen van wat iemand heeft meegemaakt, en het opnieuw definiëren van verwachtingen vanuit de context van de nieuwe situatie.
Na een (onvervulde verwachting rond een) promotie
Promoties worden gezien als retentiemiddel. Maar ze zijn dat alleen als ze aansluiten bij wat de medewerker er zelf van verwacht. Onderzoek naar proactieve medewerkers met hoge carrièreambities laat zien dat zij een hogere vertrekintentie ontwikkelen wanneer ze intern geen mogelijkheden zien hun doelen te realiseren én dat een promotie die die verwachting niet vervult dit proces kan versnellen in plaats van afremmen.
Met andere woorden: de promotie die niet komt, de waardering die uitblijft, de loopbaangesprekken die er nooit van komen — dit zijn shocks van de stille variant. Geen knallende gebeurtenissen, maar sluipende teleurstellingen die de medewerker langzaam naar buiten duwen.
Journey-momenten: patronen in de tijd
De eerste honderd dagen
Onboarding is het meest onderzochte en meest onderschatte moment in de employee journey. Wetenschappelijk onderzoek (Review of Managerial Science, 2025) laat via de Socialization of Resources Theory zien hoe onboarding werkt: de kwaliteit ervan bepaalt de mate van organisatie-identificatie, die vervolgens vertrekintentie voorspelt. Niet de HR-welkomstsessie is daarbij doorslaggevend, maar de rol van de directe leidinggevende en de nabije collega’s in de eerste weken. Zij zijn het die de nieuwe medewerker laten voelen: jij hoort hier.
Vroeg vertrek, in de eerste zes maanden, hangt vaak samen met onvoldoende onboarding en sociale integratie. En een onboardingfalen is zelden een administratief probleem. Het is een waarderingsprobleem: de nieuwe medewerker heeft niet gevoeld dat zijn komst er werkelijk toe deed.
2 tot 3 jaar: de ontwikkelingsdrempel
Rond het tweede en derde dienstjaar treedt een patroon op dat in meerdere onderzoeken terugkomt: medewerkers die hun omgeving actief proberen te verbeteren — job crafters, in de wetenschappelijke terminologie — verlaten vaker de organisatie als ze intern geen ruimte vinden voor groei. Longitudinaal onderzoek (Frontiers in Psychology, 2025) laat zien dat job crafting via de bevrediging van psychologische basisbehoeften zowel betrokkenheid verhoogt als uitputting verlaagt, maar alleen als de organisatie de ruimte biedt om dat te doen.
Dit is de fase waarin de medewerker weet hoe de organisatie werkt, en zich afvraagt of de organisatie weet hoe hij werkt. Of zijn talenten gezien worden. Of er nog iets te leren valt. Waardering in deze fase heeft minder te maken met complimenten dan met het serieus nemen van iemands groeibehoefte.
5 tot 7 jaar: ingebedheid of kooi?
Na vijf tot zeven jaar dienst splitst de populatie zich in twee groepen. De eerste groep is embedded: zo verweven met de organisatie, de collega’s en de inhoud van het werk, dat vertrekken een grote persoonlijke kostenpost zou zijn. De tweede groep ervaart diezelfde vertrouwdheid juist als stilstand: het werk is voorspelbaar geworden, ontwikkeling vertraagt en de vraag ontstaat of er nog voldoende uitdaging of betekenis over is.
Het concept van job embeddedness (Mitchell & Lee, 2001) beschrijft drie factoren die iemand binden: de mate waarin werk en omgeving passen bij wie ze zijn (fit), de sociale verbindingen die ze hebben opgebouwd (links), en wat ze zouden moeten opgeven bij vertrek (sacrifice). Organisaties die actief werken aan alle drie — door zinvol werk te bieden, gemeenschap te versterken en zichtbaar te maken wat de loopbaan hier nog kan brengen — vergroten de kans dat de vijf-tot-zeven-jaar-medewerker kiest voor verbinding in plaats van exit.
De gemeenschappelijke noemer: het moment van reflectie
Wat alle afhaakmomenten gemeen hebben, is dat ze een reflectieruimte openen. De medewerker staat even stil — bewust of onbewust — en vraagt zich af: past dit nog bij mij? Word ik hier gezien voor wie ik ben en wat ik bijdraag?
Dat is het moment waarop waardering het meest effectief is — en het meest gemist wanneer het ontbreekt.
Longitudinaal onderzoek van Gallup en Workhuman (2022-2024), onder bijna 3.500 medewerkers over twee jaar, laat zien dat medewerkers die kwalitatief goede erkenning ontvangen 45% minder kans hebben te vertrekken — en 65% minder actief op zoek zijn naar een andere baan. Kwalitatieve erkenning, in dit onderzoek gedefinieerd als erkenning die persoonlijk, specifiek, tijdig en afgestemd op de ontvanger is, bleek significant effectiever dan formele of generieke vormen van waardering.
Met andere woorden: het gaat niet om de frequentie van de bloemetjes. Het gaat om of iemand het gevoel heeft dat zijn bijdrage — en zijn aanwezigheid als mens — ertoe doet.
Van inzicht naar interventie
De wetenschap biedt hier een helder handvat. Organisaties die afhaakmomenten willen omzetten in verbindingsmomenten, doen er goed aan drie dingen te combineren:
1. Anticiperen. De meeste afhaakmomenten zijn voorspelbaar. Een ontslagronde, een fusie, een terugkeer na verlof, een naderende jubileummaand — ze staan in de agenda. De vraag is of de organisatie ze ook als waarderingsmoment heeft geagendeerd.
2. Persoonlijk maken. Generieke erkenning werkt niet op kwetsbare momenten. Wat werkt, is aandacht die aansluit bij de specifieke situatie van de medewerker: wat heeft hij meegemaakt, wat heeft hij bijgedragen, wat heeft hij opgegeven?
3. Structureel inbedden. Waardering als een-op-een-gebaar is noodzakelijk maar niet voldoende. Organisaties die afhaakmomenten systematisch willen beïnvloeden, bouwen waardering in in hun beleid: onboardingprotocollen, re-integratiegesprekken na verlof, jaargesprekken die niet alleen terugkijken maar ook vooruitkijken, en offboarding die de medewerker ook na vertrek als ambassadeur houdt.
Tot slot
De vraag ‘waarom gaan goede mensen weg?’ heeft zelden één antwoord. Maar er is een patroon: mensen gaan weg op momenten waarop de balans tussen wat ze geven en wat ze terug voelen niet klopt en waarop niemand dat op tijd ziet.
Afhaakmomenten ontstaan vaak op momenten waarop medewerkers hun relatie met werk opnieuw evalueren en zich afvragen of ze nog gezien worden, verbonden voelen en betekenisvol betrokken zijn.
Organisaties die deze momenten herkennen, sturen niet alleen op retentie. Ze bouwen actief aan verbondenheid, groei, betekenis en vertrouwen — juist op de momenten waarop medewerkers hun relatie met werk opnieuw evalueren.
Dit artikel is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, waaronder:
– het Unfolding Model of Voluntary Turnover (Lee & Mitchell, 1994; 1999)
– onderzoek naar survivor syndrome (Brockner e.a.)
– onboarding-onderzoek (Review of Managerial Science, 2025)
– job crafting en psychologische basisbehoeften (Frontiers in Psychology, 2025)
– job embeddedness-theorie (Mitchell & Lee, 2001)
– EIGE-onderzoek naar terugkeer na ouderschapsverlof (2023) en
– het Gallup/Workhuman-onderzoek naar erkenning en retentie (2024).
