Zo stimuleer je het welbevinden én de prestaties van medewerkers

Tina Peeters, promovendus aan de Universiteit Tilburg, deed samen met haar collega’s, dr. Karina van de Voorde en prof. Jaap Paauwe, onderzoek naar de combinatie van welbevinden en prestaties op de werkvloer. Wat blijkt: die twee gaan niet altijd automatisch samen. De podcast kun je beluisteren via Soundcloud, de publicatie van het onderzoek kun je ook downloaden.

Een werknemer die zich goed voelt, presteert ook goed. Dat is een veel voorkomende aanname in HR. Maar de laatste jaren zien wetenschappers signalen dat het toch iets ingewikkelder in elkaar zit. Zo doet iemand die tegen een burn-out aanzit misschien extra zijn best op het werk om dit probeert te maskeren. Een workaholic presteert wellicht uitstekend, maar haalt mogelijk weinig voldoening uit het werk. En een collega die de kantjes ervan afloopt, kan zich toch heel goed voelen.

Onderzoeker Tina Peeters en collega’s wilden weten welke werkfactoren invloed hebben op welbevinden en prestaties en wat organisaties kunnen doen om beide te bevorderen. Voor welbevinden keken zij naar twee aspecten: Energie en uitputting. Voor prestaties keken ze naar scores die werknemers zichzelf geven.

Energiek, maar prestaties onder de maat

Voor het onderzoek werd gebruik gemaakt van gegevens van 5729 werknemers van een bank. Van hen bleek ruim 46% de combinatie te ervaren van een hoog welbevinden en goede of zelfs zeer goede prestaties. Zo’n 12% zat qua energie niet lekker in zijn vel en presteerde ook niet goed. “Dit zijn de traditionele combinaties tussen welbevinden en prestaties”, zegt Peeters. “Maar er waren ook twee groepen die hierbuiten vallen. Dat zijn werknemers die vol energie aan het werk zijn, maar niet zo goed presteren, en werknemers die minder energiek zijn, maar bij wie de prestaties daar niet onder lijden. Samen zijn die groepen goed voor zo’n 40% van alle werknemers.”

Peeters en collega’s keken ook naar de elementen die invloed hebben op welbevinden en prestaties. Daarvoor gebruikte ze het ‘Job Demands & Resources’-model. Dat is een veelgebruikte theorie om te kijken welke werkelementen bijdragen aan het welbevinden van een werknemer. Het model gaat er vanuit dat in de werkomgeving positieve (resources ofwel hulpbronnen) en negatieve (demands ofwel werkeisen) aspecten zijn die een invloed hebben op welbevinden en presteren. Hulpbronnen zijn bijvoorbeeld autonomie, steun van de leidinggevende en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze dragen bij aan welbevinden en prestatie.

Werkeisen zijn elementen die traditioneel als negatief werden gezien. Ze kosten energie en verlagen het welbevinden. “Tegenwoordig denken wetenschappers daar anders over”, nuanceert Peeters. “Bepaalde werkeisen, zoals werkdruk, kunnen ook motiverend zijn en daarmee bijdragen aan welbevinden.” Andere werkeisen zijn meer hinderend, zoals rolconflict. “Als je tegenstrijdige opdrachten krijgt, is dat eigenlijk nooit positief voor het welbevinden of de prestaties.”

De hulpbronnen en werkeisen beïnvloeden het welbevinden en de prestaties, en zijn dus ook van invloed op welke combinatie tussen welbevinden en prestatie iemand kan ervaren.

Wat opviel aan de hulpbronnen en werkeisen, was dat werknemers met een hoge mate van welbevinden meer leermogelijkheden, sociale steun en autonomie en minder rolconflict hadden dan werknemers met een lage mate van welbevinden. Medewerkers die goed of uitmuntend presteren, bleken meer rolduidelijkheid, feedback en autonomie te hebben dan medewerkers die minder goed presteerden. Medewerkers met een hoge mate van welbevinden die matig presteren, ervaren bovendien weinig werkdruk. De werkdruk zou in die gevallen dus te laag kunnen zijn. Peeters: “Dat betekent niet dat organisaties de werkdruk oneindig kunnen opvoeren, maar als een werknemer voldoende hulpbronnen heeft, zoals autonomie en steun van collega’s, zou een bepaalde mate van werkdruk juist een positieve invloed kunnen hebben op de prestaties.”

Figuur 1. Samenvatting van het onderzoek. Met aan de linkerkant voor groepen 2, 4 en 5 de voorspellers van hoog welbevinden en voor groepen 4 en 5 de voorspellers van hoog presteren.

Gericht actie ondernemen

Wat kunnen organisaties nu met deze kennis? “De aanname dat medewerkers die zich goed voelen, altijd ook goed presteren, ging voor 40% van de werknemers die wij onderzochten niet op”, zegt Peeters. Er zijn dus groepen werknemers die een andere combinatie ervaren tussen welbevinden en prestaties. Voor hen heeft Peeters de volgende tips: “Voor gelukkige werknemers die matig presteren, kan het met name helpen om de werkdruk op te voeren of ze meer duidelijkheid te geven over hun rol. Presteert een medewerker juist wel goed, maar scoort die niet zo goed op welbevinden, helpt het om bijvoorbeeld meer leermogelijkheden aan te bieden of de banden binnen het team te versterken.”

De combinatie van een hoge mate van welbevinden met goede prestaties, komt relatief vaak voor. Toch valt ook hier nog winst te behalen, aldus Peeters. “Bijvoorbeeld door deze groep meer feedback of rolduidelijkheid te geven, verhoog je de kans dat deze medewerkers ook uitmuntend zullen presteren. Die rolduidelijkheid kun je al vanaf de sollicitatieprocedure geven en gedurende iemands loopbaan blijven doen.”

Ten slotte adviseert Peeters om door middel van people analytics te kijken of bepaalde combinaties van welbevinden en prestaties ergens oververtegenwoordigd zijn in de organisatie, bijvoorbeeld bij een bepaalde functie, afdeling of locatie. “Daar inzicht in krijgen stelt je in staat om gericht actie te ondernemen en interventies te in te zetten die echt effect gaan hebben.”