Bianca Rumpen is beleidsadviseur Leren en Ontwikkelen en HRM-projectleider bij de gemeente Haarlemmermeer. Daar is ze betrokken bij de invoering van ‘Het Goede Gesprek’, de vervanger van het oude beoordelingsgesprek.
Je kunt het interview ook als podcast beluisteren.
Hoe werd voorheen bij jullie het gesprek gevoerd tussen medewerker en leidinggevende?
“Je zou bijna denken dat als het nu het ‘goede’ gesprek heet, het voorheen het slechte gesprek was. Dat was natuurlijk niet zo, maar er was wel veel ontevredenheid over de invulling ervan. Wij noemden dat de FuBo-POP-cyclus, dat staat voor functioneren en beoordelen en het persoonlijk ontwikkelingsplan. We wisten al lang dat dat anders moest. De ontevredenheid zat hem in allerlei dingen: de starheid van het systeem met allerlei verplichte vinkjes waar je je doorheen moest worstelen, maar ook de insteek van het gesprek. Mensen hadden eigenlijk een goed gesprek ondanks het systeem in plaats van dankzij. Het werd gezien als verplicht nummer waarbij de medewerker moest aantreden en afwachten wat hij te horen kreeg. Ik doe nu overigens veel mensen tekort, want ik ben ervan overtuigd dat goede leidinggevenden en mondige medewerkers ook zonder onze inspanningen heel goede gesprekken kunnen voeren, vanuit hun eigen overtuigingen en vaardigheden. Maar het is natuurlijk veel krachtiger als je vanuit de organisatie een invulling hebt waar je volledig in gelooft en die dat ondersteunt, ook voor leidinggevenden en medewerkers die dat lastiger vinden.”
Hoe kwamen jullie op Het Goede Gesprek?
“We hebben met veel mensen gepraat, in alle lagen van de organisatie: de directie, managers, medewerkers en onze or. Daarnaast hebben we onderzocht hoe andere organisaties het doen. Zo doet de Evangelische Omroep het ontzettend goed, dat was heel inspirerend. We hebben boeken gelezen over het onderwerp, onder meer van Kilian Wawoe. Daar hebben we veel waardevolle inzichten uit gehaald. Op een gegeven moment, na veel onderzoeken, vragen, inspiratie opdoen en nadenken kwamen we tot onze eigen invulling. Die hebben we uitgewerkt.”
Wat was jullie aanpak bij het uitwerken van jullie visie?
“Tijdens de eerste coronazomer werkte ik thuis en heb ik alles op papier gezet. Ik heb toen ook onze gesprekskaart ontwikkeld. Waar gaat Het Goede Gesprek over? De thema’s geven richting aan het gesprek. Dat zijn bijvoorbeeld energie en talent. De medewerker begint: waar krijg ik energie van, waar ben ik goed in? Daaronder ligt de sterkepuntenbenadering. Daar geloven wij sterk in: doe waar je goed in bent. Natuurlijk mag er ook benoemd worden wat er niet goed gaat, maar de intentie is niet om iemand te veroordelen, maar om iemand verder te laten ontwikkelen. Als je ergens al goed in bent, is het makkelijker dat je daarin gaat excelleren. Dat is positief voor de medewerker én de organisatie. Andere thema’s in de gesprekskaart zijn werkdruk, werk-privébalans, vitaliteit. Als iets geen thema is voor de medewerker, kan de leidinggevende het onderwerp ook aansnijden, bijvoorbeeld als die ziet dat een medewerker te veel overstroomt. Ten slotte is ontwikkeling een speerpunt in Het Goede Gesprek.”
“We zijn van een beoordelende aanpak – die kan aanvoelen als veroordelen – gegaan naar een waarderende en onderzoekende insteek”
Een van de pijlers die ten grondslag liggen aan jullie visie voor Het Goede Gesprek is de sterkepuntenbenadering. Zijn er nog andere pijlers?
“Wij hebben dat vertaald in een veranderagenda, waarin we hebben omschreven welke verandering we voor ogen hebben. En op welke aspecten. . Het zijn niet twee of drie nieuwe gesprekjes, maar het is een echte cultuurverandering. Behalve de sterkepuntenbenadering is het belangrijk dat de rol van de leidinggevende is veranderd. Eerst had de leidinggevende de regie in het gesprek. Nu heeft die een coachende en faciliterende rol, waar dat kan. Ook de medewerker heeft een andere positie: die is veel meer eigenaar van het gesprek. We beseffen dat zo’n verandering tijd kost: als jij al dertig jaar lang iets op een bepaalde manier hebt gedaan, kan deze aanpak misschien nog een brug te ver zijn. De leidinggevende mag de medewerker op een coachende manier helpen om dat eigenaarschap te pakken. Daarnaast zijn we van een beoordelende aanpak – die kan aanvoelen als veroordelen – gegaan naar een waarderende en onderzoekende insteek. Benoem in sterke mate wat goed gaat, dat mag veel ruimte krijgen. En als iets nog niet helemaal goed gaat, kun je dat waarderend-onderzoekend bevragen. Hoe komt het dat het zo gaat, wat ligt daaraan ten grondslag en hoe kunnen we daar een weg in vinden? En als iets simpelweg moet, kun je daar goede afspraken over maken.”
Zowel voor de leidinggevende als de medewerker zijn er dus dingen veranderd. Hoe hebben jullie dat proces begeleid?
“We hebben de nieuwe werkwijze natuurlijk beschreven, maar dat is op papier en dat wil niet zeggen dat het in de praktijk ook zo loopt. Daarom hebben we mensen daarbij geholpen. We hebben zowel leidinggevenden als medewerkers trainingen gegeven. Voor sommigen was het een aangename verandering, een bevrijding van een juk. Voor anderen is het even zoeken, en dat mag. We hebben meerdere jaren uitgetrokken om toe te groeien naar ons ideaal. Dat gaat niet vanzelf, en daar hebben die trainingen bij geholpen. We hebben ook geïnvesteerd in communicatie. We gaan een nieuwe campagne in het leven roepen om de mooie voorbeelden van het afgelopen jaar te laten zien. Een goed voorbeeld van een collega doet soms meer dan de formelere communicatie vanuit het project. En we hebben onze HR-businesspartners, die zitten op alle afdelingen en werken nauw samen met de leidinggevenden on de verandering steeds verder te verdiepen.”
Een van de middelen die jullie hebben ontwikkeld is de gesprekskaart. Kun je daar meer over vertellen?
“Dat is een kaart in pdf-formaat die mooi is ontworpen en waar negen gespreksthema’s op staan: energie, talent, werk, ontwikkeling, samenwerking, duurzaam inzetbaar, werkdruk & stress, fit & vitaal, integriteit & ondermijning. Per thema hebben we een aantal positieve vragen geformuleerd om dat thema uit te diepen. Waar krijg je energie van, zijn er zaken in je privéleven waar je energie van krijgt en kun je daar iets mee doen op het werk? Die vragen kun je gebruiken.
Het systeem dat we hebben ingericht om het gesprek te borgen, dus de applicatie waarin je het gesprek kunt vastleggen, volgt één op één onze gesprekskaart. Het gaat dus vanzelf: als een medewerker zich op het gesprek voorbereidt, wordt hij vanzelf door die thema’s geleid en mag hij selecteren waar hij het over wil hebben. Dat mag de leidinggevende aanvullen.”
Je kunt de gesprekskaart (met bijbehorende vragen) ook downloaden (pdf).
Wie neemt het initiatief tot het gesprek? Is het verplicht twee keer per jaar of zo vaak als de medewerker wil?
“Daarmee zijn we nu volop bezig. Eén keer per jaar is minimaal. We beginnen met een startgesprek waarin je vooruitblikt op het jaar en afspraken maakt. Aan het einde van het jaar heb je een evaluatie waarin je waarderend-onderzoekend benoemt hoe het is gegaan. Tussentijds kun je afstemmomenten inplannen. Ik ben ervan overtuigd dat veel leidinggevenden en medewerkers dat al doen, maar dat kun je borgen in de applicatie van Het Goede Gesprek. Je blijft constant met elkaar in gesprek en je past aan waar nodig.”
Jullie zijn een jaar bezig. Waar staan jullie nu?
“We hebben de hele cyclus nu een keer doorlopen. Ik denk dat het goed gaat maar dat we ook verder willen. We proberen de verdieping zo aan te pakken zoals we in Het Goede Gesprek zeggen: erkennen van wat er al is en waarderen van wat goed is gegaan, maar niet achteroverleunen. We zijn er nog niet.
De werkdruk in onze organisatie is hoog. Daardoor is het verleidelijk om te zeggen: we hebben het geïmplementeerd, nu gaan we door. Er zijn nu andere dingen die onze aandacht vragen. We gaan verhuizen naar een ander gebouw, waar we activiteitgericht gaan werken. Maar Het Goede Gesprek blijft belangrijk, juist ook omdat het kan helpen om alle uitdagingen het hoofd te bieden. We willen evalueren hoe het nu gaat en we gaan verder met een verdiepingsprogramma. Dat richt zich op ontwikkeling waar dat nodig is. Zo hebben we gehoord van leidinggevenden dat ze zich willen verdiepen in gespreksvaardigheden. Maar we willen dus ook mooie voorbeelden laten spreken.”
Hoe krijgen jullie feedback over hoe dit systeem bevalt?
“We hebben een klankbordgroep met medewerkers, leidinggevenden en de or. We werken daarnaast samen met onze HR-businesspartners. Dat zijn de HRM-adviseurs van de verschillende afdelingen, die voelen heel goed aan hoe het daar gaat.”
Jullie hebben Het Goede Gesprek ingevoerd in de coronaperiode. Welke invloed heeft dat gehad?
“Dat is een lastige vraag, omdat de ontwikkeling van onze visie tot en met de livegang allemaal tijdens corona was. Ik kan het dus niet vergelijken met hoe het anders was geweest. Lastig was dat veel gesprekken digitaal gingen. Dat doet al iets. Wij hebben wel gezegd dat beide gesprekspartners zich goed moeten voelen bij de vorm, dat je daar afspraken over moet maken met elkaar. Ik heb zelf Het Goede Gesprek gehad met mijn leidinggevende via het beeldscherm en dat ging prima. Wij waren allebei oké met die vorm. Dat neemt niet weg dat het jammer was dat we geen face-to-facegesprek hadden. Maar het gaf ook wel kansen: we hebben digitale trainingen gehouden die heel goed gingen. We hebben een lezing gehad met Kilian Wawoe, ook digitaal. Daar hebben we een soort televisie-achtige productie van gemaakt, dat was heel gaaf. Toch ben ik blij dat er meer ruimte komt om Het Goede Gesprek ook face-to-face te doen. Zeker in tijden van hybride werken, waarbij je elkaar niet altijd ziet.”
Wij mochten jullie helpen bij de invoering van Het Goede Gesprek en bij activiteitgericht werken, wat jullie invulling is van hybride werken. Hoe zie jij bij activiteitgericht werken de rol van Het Goede Gesprek?
“Die rol is heel belangrijk. Voor activiteitgericht werken hebben we een handvat ontwikkeld, waarin staat dat groepsafspraken heel belangrijk zijn om het te laten werken. Maak afspraken met de mensen met wie je samenwerkt: wat is de manier die werkt voor wat we samen gaan doen? Hoe vaak zien we elkaar fysiek, voor welke dingen is dat nodig en wat kan online? Leg eerst de basis van afspraken met de groep waarmee je werkt. Wat overblijft, daarin mag jouw persoonlijke voorkeur sterk naar voren komen. Woon je klein en wil je vaker naar kantoor komen, bespreek dat in Het Goede Gesprek. Hetzelfde geldt voor als je meer balans ervaart door meer thuis te werken. Het Goede Gesprek is een aanvulling op activiteitgericht werken waarin je afspraken maakt en de individuele ruimte die activiteitgericht werken biedt bespreekbaar maakt. Hybride werken vraagt meer afstemming. Wat voorheen vanzelfsprekend was, dat je elkaar zag op kantoor, is niet meer zo. Voor dat afstemmen kun je Het Goede Gesprek uitstekend gebruiken. Plus: de overgang naar hybride werken en wat dat voor medewerkers betekent, denk aan werkdruk of vitaliteit, kun je bespreken aan de hand van de thema’s van Het Goede Gesprek.”
“Dankzij de gesprekskaart bespreken ze onderwerpen die voorheen niet werden besproken. Dat is heel gaaf.”
De bedoeling is dat het initiatief binnen het gesprek nu meer bij de medewerker ligt. Werkt dat ook echt zo?
“Ik zit natuurlijk niet aan tafel bij de gesprekken. Maar we horen wel terug dat leidinggevenden een heel ander soort gesprek hebben. Dankzij de gesprekskaart bespreken ze onderwerpen die voorheen niet werden besproken. Dat is heel gaaf. Maar ik denk dat sommige medewerkers het wel lastig vinden. Het kán comfortabel zijn om af te wachten wat er voor jou bedacht is. Dus hoe mooi het ook is om zelf regie te hebben, het kan ook spannend zijn. De een is daar verder in dan de ander, maar dat is niet erg.”
Wat vond jij van de samenwerking met het HappinessBureau bij Het Goede Gesprek en Activiteitgericht werken?
“Hartstikke gaaf. Jullie wisten goed te schakelen naar online trainingen. Ik vond dat heel inspirerend. We hebben de trainingen samen ontwikkeld en gefinetuned, en jullie stonden daar open voor. Nu voelt het echt als ónze trainingen.”
Wat zijn de belangrijkste stappen voor de toekomst van Het Goede Gesprek?
“Aan de ene kant moeten we erkennen dat het nu druk is. Maar we moeten niet achteroverleunen, en alle kansen benutten om Het Goede Gesprek verder te brengen. Ik probeer Het Goede Gesprek neer te zetten als een hulpmiddel om zaken in deze fase bespreekbaar te maken. Maar wel met geduld. Communicatie zetten we in vooral via video’s in plaats van een lap tekst op het intranet. Een verhaal van iemand die je kent – ik geloof in de kracht daarvan. We moeten het blijvend onder de aandacht brengen, ook bij nieuwe collega’s, en verbinden aan alles wat er al is, zoals activiteitgericht werken.”
Moet je in een drukke periode niet juist tijd maken voor een goed gesprek?
“Zeker. Ik merk dat op twee lagen. In de organisatie kan het als veel voelen om Het Goede Gesprek in te voeren. Maar we moeten het juist nu doen, zodat je de juiste afspraken kunt maken. Ik denk overigens dat er veel goede gesprekken plaatsvinden zonder dat die het etiket Het Goede Gesprek hebben. Het gaat erom dat de goede dingen worden besproken. De tweede laag is onze eigen projectorganisatie. De waan van de dag vraagt dat andere onderwerpen ook om aandacht vragen. Soms is het wat het is en heb je een maand vertraging, maar het is te mooi om te laten liggen dus we gaan er echt voor.”
Denk je dat de organisatie met Het Goede Gesprek tien of twintig jaar vooruit kan? Of is het een opstap naar iets anders?
“Ik kan me niet voorstellen dat we niet meer geloven in dat de leidinggevende een coach en facilitator is. Of dat de medewerker niet meer de regie zou moeten hebben. Aan Het Goede Gesprek liggen duurzame overtuigingen ten grondslag, zoals de sterkepuntenbenadering. Ik geloof dat dat blijft, maar misschien dat we de verpakking gaan finetunen aan de context. Bijvoorbeeld als er een bepaald thema opspeelt dat erbij moet. Je moet wel openstaan voor vernieuwing en op waarderend-onderzoekende manier kijken naar wat de kracht is en wat er beter kan. Maar de basis is duurzaam.”
Welke tips heb jij voor andere organisaties die hiermee aan de slag willen?
“Neem je tijd om goed te onderzoeken wat de beleving is van verschillende stakeholders in de organisatie. Wat gaat er goed, wat wil men anders? Zoek naar mooie voorbeelden. Het is verleidelijk om een mooi voorbeeld te kopiëren, maar elke organisatie is anders dus wat ergens anders werkt hoeft niet bij jullie te werken. Neem dus voldoende tijd om te onderzoeken hoe het zit en wat je zou willen. Betrek de organisatie daarin. En baken goed af waar dit om gaat. Gaat het over loopbaan, beloning, functiewaardering, juridische trajecten? Voor ons zijn het relevante zaken maar toch ‘buiten scope’ wat betreft het goede gesprek. Wij hebben best lang gepuzzeld over wat we aangaan met Het Goede Gesprek. Die afbakening helpt, dat moet je helder hebben. En betrek de juiste partijen erin. Wij hebben het met een grote groep mensen gedaan: mensen van ICT, communicatie, juristen, onze or, functioneel beheerders. Een eindproduct ziet er vaak redelijk simpel uit, maar er gaat een hele route aan vooraf. Neem daar de tijd voor. En als je het eenmaal implementeert, begint het pas voor de organisatie, dus gun medewerkers ook de tijd om eraan te wennen zodat de verandering kan groeien.”