Nadine de Bree-Kisoen is Chief Happiness Officer en programmamanager ‘Vitaal aan het werk’ en Heerco Feenstra is teamleider ‘Leren en ontwikkelen’, beiden bij de directie Personeel en Organisatie van de gemeente Amsterdam.
Je kunt het interview ook als podcast beluisteren.
Hoe zijn jullie begonnen met het thema werkgeluk?
Nadine: “Drie jaar geleden ben ik gevraagd door de directeur Personeel & Organisatie om de rol van Chief Happiness Officer invulling te geven. Die rol bestond nog niet. De vraag was of ik mijn kennis over wellbeing en werkgeluk wilde verspreiden binnen de gemeente. Dat heb ik gedaan door eerst te kijken naar waarom de gemeente met werkgeluk aan de slag wilde en waar mensen energie van krijgen. We hebben dat gedaan vanuit de vraag ‘wat is goed werkgeverschap en wat is goed werknemerschap’? Dat heeft zich vertaald in een HR-strategie waarin duurzame inzetbaarheid centraal staat. Vervolgens zijn we begonnen met bewustzijn creëren over wat werkgeluk is en hoe je dat vertaalt naar aandacht voor talent, verzuimstrategie, vitaliteitsbeleid enzovoorts. We faciliteren dat voor werknemers door in de preventieve kant te investeren, omdat aandacht voor persoonlijk welzijn prestatiebevorderend gedrag stimuleert. Het gaat over verbinding, voldoening, betekenisgeving en werkplezier. Tegelijkertijd stimuleren we medewerkers om zelf de regie te nemen op hun vitaliteit en werkgeluk.”
Heerco, wanneer ben jij erbij betrokken geraakt?
“Toen ik als beleidsadviseur bij de directie Personeel & Organisatie werkte. Dat was in het begin vooral het aanjagen en op de kaart zetten van werkgeluk binnen de organisatie. Bijvoorbeeld in de Week van het Werkgeluk en het organiseren van debatten met stellingen over werkgeluk. Het beleid wilden we structureel onderbrengen bij de thema’s waar we al aandacht voor hebben. Dus hoe borg je die bottom-upbeweging in wat we als organisatie doen en in onze langetermijn doelstellingen? Zo zijn Nadine en ik met elkaar in contact gekomen. We zagen dat er op verschillende plekken in de organisatie al aandacht was voor werkgeluk, en wij hebben de verbinding opgezocht zodat we het gezamenlijk konden doen. We wilden het beleidsmatige verbinden met wat er al leeft in de organisatie.”
Nadine: “Heerco was ook betrokken bij het beleid voor duurzame inzetbaarheid. De vertaling naar de HR-strategie voor de hele organisatie zorgde ervoor dat we vanuit hetzelfde vertrekpunt werkten. Het ‘waarom’ is al bepaald.”
‘Er was veel nieuwsgierigheid en scepsis over het onderwerp, en in die nieuwsgierigheid ben ik gaan investeren.’
Nadine de Bree-Kisoen
Simon Sinek zet altijd: start with why. Waarom is werkgeluk zo belangrijk voor de gemeente?
Nadine: “Het creëert duidelijkheid voor de keuzes die je maakt vanuit goed werkgeverschap. Zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende. Maar het heeft ook te maken met het creëren van draagvlak. In het begin zat alle kennis over werkgeluk bij mij. Er was veel nieuwsgierigheid en scepsis over het onderwerp, en in die nieuwsgierigheid ben ik gaan investeren. Dat heeft ervoor gezorgd dat we het HappinessBureau hebben gevraagd twaalf werkgelukdeskundigen op te leiden binnen de organisatie. Zo kon ik mijn kennis verspreiden en konden we in de organisatie aan de slag gaan met werkgeluk. Onlangs is de tweede groep door het HappinessBureau opgeleid.”
Wat was jullie plan voor het creëren van draagvlak?
Nadine: “Het eerste jaar hebben we geïnvesteerd in bewustzijn creëren en aanjagen. Maar ook het vormgeven van de rol van Chief Happiness Officer (CHO). Ben je als CHO de rennende persoon met een gelukskoffer in de hand die iedereen mag raadplegen? Of zet je een aantal structurele initiatieven neer? We hebben gekozen voor het laatste. Zo borduren we voort op de Week van het Werkgeluk met Happy Labs. Die zorgen voor bewustwording en gesprekken over het onderwerp. Door die initiatieven kwamen er een aantal vragen naar boven, zoals: ‘Hoe ga je met werkgeluk aan de slag?’, ‘Hoe zijn werkgeluk en vitaliteit met elkaar verbonden?’, ‘Hoe neem ik mijn MT mee en wat doe ik als er weerstand is?’. In de eerste twee jaar was de boodschap datwerkgeluk niet iets is wat je alleen in de Week van het Werkgeluk doet, maar iets waar je continu in investeert. Tijdens een reorganisatie van de directie Personeel en Organisatie is de wens naar voren gekomen om een speciaal team Vitaliteit op te zetten. Daardoor is alles in een versnelling gekomen en hebben we de expertises over werkgeluk en vitaliteit samengebracht in één team. We zijn gaan investeren in aandacht voor bewustwording én dienstverlening. Wat kun je aanbieden zodat een leidinggevende zijn medewerkers kan faciliteren? En hoe stimuleer je de eigen regie van medewerkers? Dat was de start van het gemeentebrede programma ‘Vitaal aan het werk’. De dienstverlening moet toegankelijk, bruikbaar en vindbaar zijn. Dat is een uitdaging, omdat we een grote organisatie zijn en er op sommige plekken eigen initiatieven worden ontwikkeld. Dat is heel goed, maar het is belangrijk dat iedereen op een centraal punt informatie en initiatieven kunnen vinden die ze zelf kunnen vertalen.”
Hoe zorg je voor draagvlak bij leidinggevenden?
Heerco: “Tijdens de reorganisatie zagen wij dat datgene wat wij bottom-up al deden, ook top-down werd gevraagd. Een beweging die al in gang was gezet, moest structureel in de organisatie worden verankerd. Met het team Vitaliteit kreeg het onderwerp een formele status, waardoor mensen die al met het thema bezig waren vanuit P&O in de lijnorganisaties, zoals een adviseur verzuim of een adviseur arbo, nu ook breder zijn gaan kijken en rekening gingen houden met wat we aanbieden op het vlak van werkgeluk en vitaliteit. Daardoor wordt de groep die de directie P&O kan inzetten groter, en heb je meer contactmomenten met leidinggevenden en medewerkers om hiermee aan de slag te gaan. Belangrijk daarbij is te beseffen dat iedereen vanuit het eigen perspectief naar het thema kijkt. Een directeur kijkt gericht naar het voorkomen van verzuim. Uitvoerend medewerkers zijn misschien minder bezig met werkstress en werk-privébalans, maar meer met de fysieke component. Als je bij een organisatie werkt als de gemeente Amsterdam, met 18 duizend medewerkers met de meest uiteenlopende beroepen, is de kunst dat je in je taalgebruik aansluit bij de behoefte van de verschillende doelgroepen. Dan slaag je erin om ze mee te krijgen en zien directies dat het bijdraagt aan hun eigen doelstellingen.”
‘Het gaat ons niet om het woord werkgeluk, maar wat ze ermee doen zodat wij dat kunnen versterken.’
Nadine de Bree-Kisoen
Wanneer zag je dat de boodschap aansloeg bij leidinggevenden?
Nadine: “Veel leidinggevenden zijn zich er al van bewust. Alleen: hoe ga je ermee om, of hoe vertaal je aandacht voor werkgeluk. Je hoeft niet per se die term te gebruiken, het kan ook in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling aan bod komen. Je bent er ook mee bezig als je het met je team hebt over inzet van talent en het ervaren van voldoening. Dus ook al zegt iemand: ‘Ik heb niks met werkgeluk’, dan zijn ze er vaak toch wel mee bezig. Het gaat ons niet om het woord werkgeluk, maar wat ze ermee doen zodat wij dat kunnen versterken. Je hebt daarnaast te maken met een verandering in leiderschap. Het is niet alleen situationeel leiderschap, maar coachend leiderschap, en vanuit verbinding en vertrouwen veiligheid creëren. En dat al twee jaar voor een groot deel op afstand. Dat is een worsteling voor veel leidinggevenden.
De afgelopen drie jaar is structureel gebleken dat het belangrijk is om leidinggevenden en medewerkers te betrekken bij het proces. Wat ben je aan het ontwikkelen en wil je daarin getraind worden? Daardoor worden behoeftes uitgesproken en gesprekken gevoerd. Het is een wederzijdse inspanning van verkennen, veranderen en verankeren. Het hoeft niet in één keer succesvol te zijn, je zult de cyclus meerdere keren moeten herhalen voordat het een succes is.”
Wat zijn de reacties van de medewerkers?
Heerco: “We hebben van alles gehoord. Ik ben een tijd teamleider van Arbo geweest van het steunpunt agressie en geweld. Daar werken veel bevlogen vakmensen. Bevlogenheid is ook een van de pijlers van werkgeluk. Dus zodra je het via die lijn benadert – hoe verbind je werkgeluk met jouw passie voor het vak – is dat een goede ingang. Werkgeluk kan voor sommige mensen zweverig en ontastbaar lijken. Toch zijn veel mensen er al mee bezig maar noemen het niet zo. Het benadrukken van hoe zij ermee bezig zijn en vanuit daar de verbinding maken met werkgeluk, is een kracht. Je ziet ook scepsis. Maar een kracht van Nadine is dat zij zich richt op waar de energie is en waar openingen zijn. Daar zit een element van verleiding in. Als mensen zien dat het ergens goed werkt, willen zij dat ook.”
Herhaling en laten zien dat het niet iets eenmaligs is, is daarbij belangrijk. Daardoor krijg je ook mensen mee die in eerste instantie misschien niet zo enthousiast zijn. Je hebt nu een aantal cycli gehad. Wat hebben jullie van die jaren geleerd?
Nadine: “De twee sleutelbegrippen voor mij zijn ‘inzicht in de reis van de medewerker’ en ‘vitaal aan het werk zijn’. Je hebt altijd te maken met onvoorspelbare situaties. Dat vraagt veel flexibiliteit van ons. De grootste uitdaging voor ons als werkgever was de pandemie. In die crisisperiode is bijvoorbeeld een stroomversnelling ontstaan voor de aandacht voor werk-privébalans. Wat is ervoor nodig om mensen in balans aan het werk te houden? Daarvoor zal je inzicht moeten krijgen in de reis van de medewerker, op mentaal fysiek en sociaal vlak. De medewerkersreis gaat dus niet alleen over je carrière, maar ook over wat er mentaal van je wordt gevraagd als je bijvoorbeeld alleen bent of een lastige thuissituatie hebt. Zo kwam ik tot het inzicht dat je niet continu met losse initiatieven kunt blijven werken. Daarom hebben wij die initiatieven gebundeld in het programma ‘Vitaal aan het werk’. Als goed werkgever willen wij investeren in duurzame inzetbaarheid en bijdragen aan 4 vitaliteitspijlers: mentale, fysieke en sociale gezondheid en werkgeluk van medewerkers en leidinggevenden. Zo blijft de continuïteit gegarandeerd en dragen we bij aan het minimaliseren van verzuim.”
Heerco: “Bij inzetbaarheid zijn we van curatief naar preventief gegaan: we voorkomen liever dan dat we moeten genezen aan de achterkant. Maar als wij blijven praten over verzuim, blijf je in de curatieve sfeer. Daarom is er het team Vitaliteit, waarin het team Arbo en verzuim zitten. Daarmee is de dienstverlening niet automatisch anders, dus moet je nieuwe producten ontwikkelen die bijdragen aan het preventieve en moet je mensen breder scholen zodat ze preventief gaan kijken. In het programma ‘Vitaal aan het werk’ experimenteren we gedurende twee jaar met nieuwe dienstverlening en een structurele aanpak. Alles wat werkt proberen we in te bedden in het team vitaliteit. We hebben de organisatorische stap gezet en met het programma zijn we bezig om richting een structurele aanpak van het thema te gaan.”
Tijdens een pandemie bleken werkgeluk en vitaliteit juist heel belangrijk. Daarnaast zijn we hybride gaan werken. Wat betekent dat voor werkgeluk en vitaliteit?
Heerco: “Medewerkers krijgen meer eigen verantwoordelijkheid. Omdat je minder verbinding hebt met collega’s en leidinggevenden, gaat het heel erg over de keuzes die je zelf maakt. Daarop coachen door de leidinggevende wordt belangrijker, evenals in verbinding blijven en checken hoe het medewerkers gaat. Neem bijvoorbeeld meetings: door het thuiswerken lieten mensen de ene meeting eindigen om tien uur, en de volgende op dat tijdstip beginnen. Op kantoor is dat niet realistisch, want je moet je verplaatsen naar een andere locatie. Dan beweeg je automatisch al. Maar tijdens de pandemie was de verleiding groot om achter het scherm te blijven zitten. Sommigen kwamen niet eens aan lunchen toe, ook omdat ze wilden laten zien dat ze aanwezig en aan het werk waren. Dan gaan ze overcompenseren. Daarin krijgen medewerkers een grotere eigen verantwoordelijkheid en leidinggevenden moeten daarop coachen. Dat vraagt iets van wat wij aanbieden aan leidinggevenden en medewerkers.”
Dus ook tijdens de pandemie bleken de elementen van werkgeluk niet te zijn veranderd.
Nadine: “Of je nu thuis of hybride werkt – de manier waarop we aandacht besteden aan werkgeluk en vitaliteit is onveranderd. Wij veranderen mee met de context waarin we leven. Hybride werken wordt prominenter, maar dat doet geen afbreuk aan de aandacht voor persoonlijk welzijn. Om het structureel en overzichtelijk te maken en geen overkill te creëren, hebben wij een jaarplan ontwikkeld. De pijlers daarvan zijn mentale veerkracht, fysiek welzijn, werkgeluk en sociale gezondheid. Elk kwartaal komt een van de pijlers aan bod en bieden wij een aantal activiteiten en interventies aan. Dat is voor de bewustwording. Tegelijkertijd werken we aan een structureel aanbod van dienstverlening. Voor werkgeluk zijn dat bijvoorbeeld de Happy Labs en werkgelukgesprekken en voor vitaliteit is dat deskundigheidsbevordering.”
Kun je een aantal concrete voorbeelden geven van die dienstverlening?
Heerco: “Wij hebben het platform FIT020, waar een aanbod aan gezondheidsoplossingen is samengebracht, zoals workshops, cursussen en e-learnings. Medewerkers kunnen die zelfstandig of in overleg met hun leidinggevende doen. Dat doen we samen met onze zorgverzekeraar Zilveren Kruis. Door dat platform in te richten maken we de dienstverlening bruikbaar en toegankelijk. Waar we naartoe willen is dat je daar een vragenlijst over duurzame inzetbaarheid kunt invullen en dat je op basis van de uitkomsten tips krijgt over bijvoorbeeld bewegen, eten, slapen en werk-privébalans. De stap zetten om daarmee aan de slag te gaan, kan lastig zijn voor een medewerker. Dus we willen er naartoe dat medewerkers daar een gesprek over kunnen aangaan met bijvoorbeeld een vitaliteitsdeskundige of een adviseur arbo.”
Nadine: “Een ander voorbeeld: we ontwikkelen een vitaliteitsdashboard. Dit is een managementtool die bedoeld is om het gesprek te voeren over vitaliteit en verzuim binnen jouw afdeling of team. Daarin komen resultaten van interne onderzoeken samen, maar ook de trends en ontwikkelingen op het gebied van leerinterventies binnen de gemeente. Door dat inzicht te creëren, krijg je ander inzicht en sturingsmechanisme.”
Heerco: “Dat dashboard gaat ertoe leiden dat het management per kwartaal een update krijgt over de stand van zaken van die onderdelen. Dat geeft een idee aan welke knoppen je kunt draaien. Dat inzicht zorgt ervoor dat het onderwerp meer gaat leven. Op termijn kunnen ze dan de impact zien.”
Nadine: “De derde pijler is innovatie. FIT020 is een innovatief product. Maar innovatie is ook het inrichten van een klankbordgroep waarin we medewerkers en leidinggevenden betrekken bij alles wat we ontwikkelen en horen wat ze daarvan vinden en hoe ze het zouden inzetten. We houden ook de trainingen die al jaar en dag aanwezig zijn tegen het licht. De jongere generatie van medewerkers tot 35 jaar heeft andere behoeftes. Als we een 49-plustraining kunnen vertalen naar de behoeftes van millennials, is dat ook innovatie.”
Wat zijn jullie plannen voor de komende twee, drie jaar?
Heerco: “We kijken naar de impact van life events op medewerkers. Dat zijn bijvoorbeeld een kind krijgen, iemand verliezen of mantelzorgtaken krijgen. Soms is het lastig hoe ze daarmee moeten omgaan en het moeten combineren met werk. Voor leidinggevenden is het de vraag hoe ze zo’n medewerker de ruimte kunnen geven die ze nodig hebben. We willen trainingen ontwikkelen die de bewustwording stimuleren rond die thema’s en hoe je daarmee om kunt gaan.”
Nadine: “Een voorbeeld daarvan is rouwcounseling. Een verlies ervaren is een life changing event. Rouw heeft veel impact op je leven. Hoe creëren wij de juiste werkomstandigheden zodat wij dat goed kunnen begeleiden? Of neem vrouwen in de overgang. De overgang heeft effect op het verzuimproces. Of hoogsensitiviteit op de werkvloer. Dat zijn allemaal onderwerpen die impact kunnen hebben op verzuim en vitaliteit.”
Heerco: “In onze P&O-organisatie hebben we de Amsterdamse School die gericht is op leren en ontwikkelen. We hebben een Carrièrecentrum dat gericht is op loopbaan en doorstroming. En we hebben team Vitaliteit. Op sommige onderdelen gaat de samenwerking goed, maar er is nog een wereld te winnen. Hoe kunnen we nog breder kijken naar medewerkers, hun inzetbaarheid en hun toekomst binnen onze organisatie en onze dienstverlening daar nog beter op laten aansluiten. Zodat medewerkers makkelijker kunnen vinden hoe wij er voor hen zijn, en dat wij een sterker verhaal kunnen neerzetten over hoe wij daaraan gaan bijdragen. Dat vergt een lange adem.”
Nadine: “Dat geeft aan dat employee experience en employee wellbeing niet iets eenmaligs is. Het zit in het proces, in samenhang op thema’s en op de inhoud. Veel P&O-collega’s zijn vakinhoudelijk gericht, maar we moeten die vakinhoud met elkaar verbinden. We willen de relatie met de business en met de directie versterken. En we willen beter communiceren wat wij doen en hoe we medewerkers kunnen versterken op het gebied van vitaliteit en werkgeluk.”
‘Gaan wij als werkgever heel erg framen dat mensen gezond moeten zijn? Nee, het gaat ons erom dat je fit bent om je werk te doen en energiek in je werk zit.’
Heerco Feenstra
Via LinkedIn kreeg ik een vraag over de samenhang tussen inclusiviteit en vitaliteit. Zijn jullie daarmee bezig?
Heerco: “Ik had laatst een gesprek over de kernboodschap van FIT020 waarin de term ‘gezond’ ter sprake kwam. We hebben best wat collega’s met een arbeidsbeperking of een chronische ziekte. Die persoon vroeg mij: gaan wij als werkgever heel erg framen dat mensen gezond moeten zijn? Nee, het gaat ons erom dat je fit bent om je werk te doen en energiek in je werk zit. Daarmee spreek je ook die doelgroep aan, omdat alleen spreken over ‘gezond zijn’ niet bij hen zou aansluiten. Dat vond ik een mooie opmerking die duidelijk maakte dat je vanuit inclusiviteit moet kijken naar vitaliteit. Daarnaast hebben we het gehad over behoefte aan maatwerk. One size fits all doet geen recht aan iemands situatie. Je kunt niet voor iedereen een passende oplossing bieden, maar het is goed om te anticiperen op verschillende behoeftes zodat iedereen zich zoveel mogelijk gezien voelt. Dit zijn stappen waarmee we inclusiviteit kunnen verbinden aan vitaliteit.”
Als je een cijfer mocht geven aan hoe jullie als organisatie met werkgeluk en vitaliteit omgaan, waar je nu staat en waar je over een paar jaar wilt staan, welk cijfer zou je dat dan geven?
Heerco: “Ik geef onszelf nu een 7,5. We hebben al een goede slag gemaakt, maar ik zie dat we nog veel te verbeteren hebben. We moeten het nog beter over de bühne gaan brengen om organisatieonderdelen in de stad en de directie die wij bedienen daar bewuster van te maken. Daar zit onze grootste winst om richting een 8 of 9 te gaan. Maar we komen wel van een lager cijfer. Ik kijk trots terug, maar er is nog genoeg werk aan de winkel.”
Nadine: “Ik sluit me aan bij een 7 of 7,5. Als ik zie hoe wij de afgelopen twee jaar aan de slag zijn gegaan mogen we trots zijn. Bewustzijn creëren was stap één. Aansluiten op de autonomie van de mensen binnen de organisatie en de verschillende organisatieonderdelen vragen dat je niet alleen maar gaat pushen en zenden, maar de ruimte geeft om het van binnenuit te laten bewegen. Als we het komende jaar duidelijkheid creëren over wat we bieden, kunnen we samenwerken met de organisaties binnen de gemeente op basis van hun eigen behoeftes, zodat zij dat verder kunnen vertalen binnen hun organisatie. Dat is het ideale scenario waarmee alle 52 organisatieonderdelen van de gemeente vitaal aan het werk kunnen blijven.”
