Thijs van Loon is HR director reward & people experience bij VodafoneZiggo. Daar is hij verantwoordelijk voor de arbeidsvoorwaarden en de uitvoering van HR-beleid. Daarnaast houdt hij zich bezig met wellbeing, beleidsvorming, verzuim, HRIT en payroll.
Het interview vond eind november plaats en is ook als podcast te beluisteren.
VodafoneZiggo is al vroeg begonnen met hybride werken. Wat was voor jullie de aanleiding daarvan?
“We waren al een tijdje aan het thuiswerken en wij zagen dat mensen behoefte hadden aan perspectief. We deden regelmatig pulse surveys om te vragen aan medewerkers hoe het met ze ging en de frequentie daarvan hebben we tijdens de coronapandemie iets opgeschroefd. Gaandeweg zagen we twee zaken naar voren komen. Ten eerste dat het thuiswerken beviel, dat de productiviteit op peil bleef, dat het voordelen had en dat het voor meer functies toegankelijk was dan we ooit hadden durven dromen. Aan de andere kant zagen we dat medewerkers dit wilden voortzetten, maar wel behoefte hadden aan perspectief. Dat heeft ons doen besluiten om de positieve kanten van het thuiswerken vast te houden én de voordelen van het kantoor te benutten. Op kantoor zijn is ook belangrijk, voor de connecties, creativiteit, co-creatie en gesprekken waarbij emoties komen kijken. Wij wilden daar beleid op gaan ontwikkelen, om medewerkers perspectief te geven en om de positieve ervaringen vast te houden.”
“Op kantoor zijn is ook belangrijk, voor de connecties, creativiteit, co-creatie en gesprekken waarbij emoties komen kijken”.
Zijn medewerkers behalve via de pulse surveys nog op andere manieren betrokken bij de totstandkoming van dat beleid?
“In die surveys hebben we ook verdiepende vragen gesteld over het hybride werken. Daarnaast hebben we indringend gesproken met onze OR. We hebben focusgroepen gehad, waarin we hebben besproken wat medewerkers verwachten van het toekomstige werk. En uiteraard hebben we aan de managers gevraagd hoe zij de toekomst voor zich zagen.”
Hoe ziet jullie beleid voor hybride werken eruit?
“Allereerst is het vrijwillig. Het kantoor staat voor iedereen open, want niet iedereen heeft de mogelijkheid om thuis te werken. Maar het is wel formeel vastgelegd. Daarbij zijn we uitgegaan van onze purpose: ‘plezier en vooruitgang met elke verbinding’. Plezier en verbinding bereik je met elkaar, met je team op kantoor. Daarom hebben we gezegd: werk twee tot drie dagen op kantoor en twee tot drie dagen thuis. De dagen die je op kantoor werkt, zijn teamdagen, om de connectie te maken met elkaar.”
Was het bij het bevragen van medewerkers ‘zoveel medewerkers, zoveel meningen’?
“Dat viel mee. Natuurlijk heeft iedereen zijn eigen beeld van de invulling van het beleid. Maar heel duidelijk was dat veel medewerkers het hybride aspect – wij noemen dat connected working – waarbij je zowel thuis als op kantoor werkt, heel belangrijk vonden. Schrijf het kantoor niet af, want dat is een fijne plek om te zijn.”
De functie van het kantoor verandert. Je gaat om andere redenen naar kantoor toe.
“Dat klopt, en dat zit ook in ons beleid besloten. Als je een teamdag hebt, moet je als manager niet de hele dag in een-op-eengesprekken zitten. Dat kun je vanuit huis doen, evenals alle andere reguliere, transactionele meetings. De andere meetings, waarbij emotie en creativiteit komt kijken en je de connectie wilt maken, doe je op kantoor. Dat vergt iets anders van je kantoorinrichting. We hadden wat meer samenwerkingsplekken en co-creatieplekken nodig, maar toch viel het mee hoeveel we moesten aanpassen.”
Vergaderingen vinden zoveel mogelijk thuis plaats. Hebben jullie geen mogelijkheid voor hybride vergaderen?
“Nee, daar zijn we redelijk streng in. We weten uit de literatuur, bijvoorbeeld uit onderzoek van Microsoft zelf over het gebruik van Teams, dat als een deel van de mensen in de kamer zit en een aantal zit remote, er geen gelijk speelveld meer is. Een van de voordelen van het vergaderen op afstand is dat ook de wat introvertere mensen meer spreektijd krijgen. Dat effect verzwak je of maak je ongedaan als er een aantal op kantoor zit en een aantal thuis. Dat betekent dat als je wél met een paar collega’s op kantoor bent en je hebt een meeting, iedereen zijn laptop pakt en op een eigen plek gaat zitten en inbelt naar de meeting.”
“Een van de voordelen van het vergaderen op afstand is dat ook de wat introvertere mensen meer spreektijd krijgen”.
Wij zien dat het gelijke speelveld ook te maken heeft met de vragen ‘krijg ik dezelfde informatie op kantoor als thuis, heb ik dezelfde werkplekvoorzieningen en dezelfde kans op promotie’. Hebben jullie ook zo’n brede opvatting van een gelijk speelveld?
“Absoluut. Met name het gezien worden is een belangrijk aspect. Dat vergt een andere insteek van managers, dat je meer stuurt op resultaten en meer autonomie geeft. Dat vergt ook wat van je processen rond talentmanagement. Een van de instrumenten die we daarvoor hebben is ons grow-systeem. Dat is onze nieuwe manier van kijken naar performancemanagement. Daarbij ga je eens per kwartaal bespreken hoe je ervoor staat. Niet alleen of je je targets hebt gehaald, maar ook hoe je competentieontwikkeling eruitziet en hoe je in je vel zit. Dat is anders dan de klassieke beoordelingscyclus. Wij laten het beoordelen juist even los en gaan veel meer met elkaar in gesprek over wat je nodig hebt en waar wij bij kunnen helpen. Het gaat niet over hoe vaak je op kantoor bent, maar over hoe je samenwerkt met anderen.”
Thuiswerken betekent dat je meer vrijheid hebt, maar ook meer verantwoordelijkheid. Gaat dat bij jullie vanzelf goed of krijgen medewerkers daar begeleiding bij?
“Dat hangt af van de medewerker en in hoeverre die al gewend was aan op afstand werken. De focus lag in eerste instantie vooral op de bricks en de bites. Natuurlijk zijn die belangrijk. Zo ligt gelijke toegang tot informatie besloten in de bites; je moet goede systemen hebben zodat medewerkers kunnen samenwerken en altijd en overal toegang hebben tot informatie. Maar de gedragscomponent is veel belangrijker, zowel voor medewerkers als voor managers. Voor medewerkers betekent dit meer zelfmanagement en meer discipline als het gaat om pauzes nemen en je eigen dagindeling maken. Dat vergt wat extra competenties van medewerkers. Daar hebben we cursussen en online trainingen voor die we inzetten zodat mensen zich die gedragingen eigen kunnen maken. Van managers vereist het dat ze medewerkers meer autonomie geven en sturen op afspraken: wat lever je op aan het einde van de dag? Directe supervisie toepassen op afstand is niet leuk – op kantoor kun je langslopen en vragen of dat rapport al af is, maar iemand drie keer op een dag daarvoor bellen is heel vervelend. Je moet dus heldere afspraken maken en meer vertrouwen op elkaar. Dat vergt een andere managementstijl.”
De rol van de leidinggevende verandert dus door het hybride werken. Hebben jullie leidinggevenden daarin ondersteund?
“De ene manager was dat al gewend, bijvoorbeeld omdat een team op verschillende locaties werkte. Andere managers minder, bijvoorbeeld op de callcentra. Maar al doende leert men. Op ons trainingsplatform Progress For You staan alle trainingen op het gebied van remote werken en remote leidinggevenden gebundeld.
De afdelingen waar remote werken mogelijk is, moesten een team charter maken waarin de afspraken staan die voor dat team werken en die passen binnen onze purpose. Die afspraken gaan bijvoorbeeld over hoe je met elkaar omgaat en op welke dagen je op kantoor bent. Het is belangrijk dat de afdelingen een eigen plan maakten, want onze afdelingen doen heel verschillende dingen – een callcenter kun je niet vergelijken met finance of onze monteursorganisatie.”
In eerste instantie dachten we dat de pandemie zou ophouden en we ‘normaal’ hybride zouden gaan werken. Maar corona blijft een rol spelen en er zijn nog steeds periodes met maatregelen of lockdowns. Wat zijn jullie ervaringen nu met hybride werken?
“We zijn minder dagen op kantoor dan we aanvankelijk hadden beoogd. Wel proberen we regelmatig op kantoor te zijn, omdat de connectie met elkaar belangrijk is. We konden nog niet ten volle met connected working aan de gang gaan en hebben er nog niet genoeg ervaring om te kunnen zeggen waar we moeten bijstellen. We hebben dit gedaan vanuit onze purpose, wat we verwachten van de samenwerking en wat onze collega’s denken dat ze willen voor de toekomst. Maar we hebben er wel aan kunnen proeven en blijven met elkaar in verbinding, ook als we thuis werken.”
Wat is daaruit gebleken?
“Die verbinding is belangrijk en die moet persoonlijk blijven. Als je veel thuiswerkt, moet je jezelf blijven vernieuwen. We hebben bijvoorbeeld een step challenge gehad, waarbij collega’s uit verschillende teams aan elkaar werden gekoppeld om de connectie tussen teams te versterken. Maar dat kun je niet voor de vierde keer doen. Vanuit de Ziggo-studio hebben we programma’s gemaakt voor onze medewerkers, om ze mee te nemen in de ontwikkelingen in de business en waar afdelingen mee bezig zijn. Die waren heel populair, maar je zag ook: alweer een tv-show. Dus we zijn bezig met bedenken: wat nu? Die constante vernieuwing is heel belangrijk, anders wordt de afstand tot kantoor steeds groter.”
“We spreken teams aan om te zorgen dat ze met elkaar in verbinding blijven en tijd in te plannen om te praten over andere zaken dan de inhoud.”
Hoe kijken jullie naar het aspect plezier binnen hybride werken?
“Wij zeggen altijd ‘enjoy the challenge’. Je moet met elkaar mooie, uitdagende producten neerzetten. We spreken teams aan om te zorgen dat ze met elkaar in verbinding blijven en tijd in te plannen om te praten over andere zaken dan de inhoud. Hoe gaat het met je, hoe was je vakantie, waar ben je privé mee bezig? Werk is namelijk ook een sociale gebeurtenis. We houden de vinger aan de pols met de pulse surveys. We hebben hier teamdagen, hoewel dat er weinig zijn omdat we gehoor willen geven aan de oproep van de overheid om zoveel mogelijk thuis te werken. Binnen die kaders doen we ontzettend veel. Laatst was er een mooi initiatief. Iedereen heeft een ov-jaarkaart waarmee je zakelijk en privé mag reizen. Een team heeft iedereen uitgenodigd om met de trein naar een bepaald station te komen om een wandeling en een picknick te doen. Dat is fantastisch.”
Als grote organisatie heb je te maken met veel verschillende soorten medewerkers. Maken jullie daar onderscheid in wat betreft hybride werken?
“Iedereen voelt zich VodafoneZiggo, maar je kunt verschillende afdelingen niet met elkaar vergelijken. Daarom zijn die team charters zo belangrijk. Om het kader te schetsen waarbinnen je afspraken maakt, hebben we gewerkt met persona’s. Hun behoeftes hebben we in kaart gebracht en getoetst. Daar zie je voor wie connected working mogelijk is en voor wie niet. Zo konden we de kaders schetsen waarbinnen iedereen zijn afspraken kan maken op basis van wat voor jouw team belangrijk is.”
Kun je een voorbeeld geven van zo’n persona?
“Neem de servicemonteurs. Die kunnen niet makkelijk thuis werken. Kantoorpersoneel is weer anders dan callcenterpersoneel. Alle team charters zijn gemaakt en alle afspraken zijn gemaakt. Als we het straks ten volle kunnen toepassen zullen er echt leermomenten zijn. We zien het als een langere pilot, om steeds bij te slijpen zodat die steeds beter wordt. Ik sluit niet uit dat er ook aan de persona’s uiteindelijk iets gaat veranderen.”
Bij hybride werken is cultuur een belangrijk aspect. Hoe zorgen jullie er bij thuiswerken voor dat je de cultuur behoudt waar je als organisatie voor staat?
“We hebben daarvoor een cultuurprogramma en een culture crew, die informatie uit de organisatie ophaalt en kijkt waar we aandacht aan moeten besteden om de cultuur te versterken. Onze cultuur is opgebouwd uit de waarden team up, step up en open up. Dat zit in elk gesprek dat je met elkaar hebt. In de tv-shows die we hebben gedaan, werd daar ook aandacht aan besteed. Op onze webpagina voor Connected Working leggen we de context uit waarin we werken. Waarom doe je wat je doet en hoe past het binnen je purpose: dat is heel belangrijk. En we hebben daar events omheen georganiseerd, zoals een open up award. De cultuur versterken is belangrijk, want de cultuur bepaalt of je je ergens thuis voelt, of je een sense of belonging en engagement hebt bij een organisatie. Een ander aspect waarvan ik denk dat hybride werken daar een bijdrage aan kan leveren, is inclusiviteit. Iedereen moet zichzelf kunnen zijn. Mensen met een beperking vinden het nu veel makkelijker om hier te werken dan voorheen. Er is ook aandacht voor in de werving en bij de vorming van teams. Daardoor, en ook doordat dichtbij je werk wonen minder belangrijk wordt, hebben wij toegang tot een grotere talentpool.”
Jullie lopen er ongetwijfeld ook tegenaan dat medewerkers vooral op dinsdag en donderdag naar kantoor willen komen. Hoe gaan jullie daarmee om?
“Als je kijkt naar het kantoor, hebben we de teamdagen. Die stem je per unit af, zodat het niet de ene dag bomvol is en dat je de andere dag een kanon kunt afschieten. Dat vindt niemand fijn; er moet reuring zijn maar het moet niet te vol zijn. Dat is verdeeld over de week. Kamers zijn maar een beperkte periode vooraf te boeken. En de transactionele of informatieve meetings vinden niet plaats op kantoor. Maar teams die met elkaar co-creëren, agile werken, creatieve sessies hebben of een meeting hebben met een emotionele component, die komen naar kantoor. Als je dat aanhoudt, is er voldoende ruimte. En als je op kantoor bent, zit je niet op één plek. We hebben geen kamers met naamplaatjes erop, maar samenwerkingsruimtes, concentratieruimtes. Met die activity based inrichting voorkom je dat mensen onnodig ruimtes gaan claimen.”
Wij horen regelmatig dat mensen niet helemaal hun eigen agenda kunnen bepalen en door collega’s worden ingepland bij meetings. Daardoor zijn ze vaker op kantoor dan ze zouden willen. Gebeurt dat bij jullie ook?
“Natuurlijk. Alleen die behoefte is minder geworden, ook omdat je vroeger niet met een klant in Teams zou afspreken. Maar het aantal gesprekken dat ik met potentiële leveranciers in Teams heb gevoerd, is gigantisch en daar kijkt ook niemand meer van op. Daar zien we echt een kentering. Voor een deel is het zo dat je agenda weleens van buitenaf wordt bepaald, daar kun je niet altijd iets aan veranderen. Maar het gaat om de insteek en intentie. Doorleef dat. En dan kan het zijn dat je op je kantoordag één meeting hebt waarbij je moet inbellen. Daar zijn die concentratiewerkplekken voor. Maar zorg ook dat je op die kantoordag voldoende ruimte hebt om met je collega’s te praten en casual encounters bij het koffieapparaat hebt, want die zijn ook heel belangrijk.”
In ons e-book over hybride werken onderscheiden wij een aantal perspectieven: die van de medewerker, organisatie, teams, leidinggevende, maar ook van HR. Wat doen jullie als HR om dit proces te faciliteren en zie je misschien meer rollen voor HR binnen dit proces?
“Ik denk dat er heel veel rollen zijn voor HR. Een belangrijke is zorgdragen voor en meten van wellbeing. Thuiswerken is voor iedereen nieuw en biedt een geweldige kans om de privé-werkbalans of -integratie beter vorm te geven. Het vergt echter wel zelfsturing. Daar kunnen we enorm aan bijdragen. Ook faciliteren we dat mensen verbonden blijven met elkaar en de organisatie. Arbo is ook een belangrijke: hebben mensen thuis een goede werkplek? Daar zit een stuk zorgplicht en goed werkgeverschap. Bij de verandering die we moeten doormaken, hoort ook een aantal nieuwe gedragingen. HR heeft een belangrijke rol in het aanleren en internaliseren daarvan door iedereen. Daarnaast hebben we een rol in het behouden van de cultuur, het meten van het beleid en het faciliteren van managers die op afstand moeten gaan sturen.”
Naarmate meer duidelijk wordt welke vaardigheden van belang zijn voor het hybride werken, gaat dat dan ook iets veranderen voor jullie aannamebeleid van nieuwe medewerkers en leidinggevenden?
“Dat ligt meer besloten in wat de World Economic Forum ‘the competencies of the 21st century’ noemt. How to survive the digital era? Nieuwe competenties daarvoor zijn data drivenness, het kunnen oplossen van complexe problemen en samenwerking. Het is op dat gebied heel belangrijk om concurrentieel voordeel te behouden als bedrijf. Alleen zo kom je tot creatieve producten. Waar het gaat over hybride werken: de gedragingen die daarbij horen, kan iedereen zich eigen maken als je daar positief tegenover staat. Ik zie geen grote verandering in aannamebeleid op dat gebied.”
Digitale vaardigheden worden steeds belangrijker. Hoe begeleiden jullie medewerkers om digitaal vaardig te blijven?
“Dat is enorm belangrijk. Teams was in het begin ook puzzelen, maar gelukkig gaat dat nu makkelijk. Digitale vaardigheden zijn te leren. Maar beleid ontwikkelen, hypotheses stellen en beslissingen nemen op het gebied van data: dat zijn dingen die we met elkaar moeten leren. Die nieuwe manier van beslissingen nemen vind ik veel groter dan het aanleren van programma’s. Die zijn tegenwoordig zo intuïtief dat je daar zonder handleiding mee uit de voeten kunt.”
“Als je begint met hybride werken, moet je allereerst redeneren vanuit je purpose.”
Welke tips heb jij voor andere organisaties die ook zijn begonnen met hybride werken of dat willen gaan doen?
“Het is heel verstandig om alle mogelijkheden te bekijken. Er komen veel onderzoeken uit waarbij je ziet dat medewerkers het belangrijk vinden dat organisaties hybride werken aanbieden. Wil je concurrentieel blijven op de arbeidsmarkt, dan is het belangrijk om hiermee te starten. En dat staat nog los van de andere voordelen, zoals het verkleinen van je CO2 footprint en de kansen op het gebied van inclusiviteit. Als je ermee begint, moet je allereerst redeneren vanuit je purpose. Waar sta je voor als organisatie? Vraag jezelf op zijn minst af wat je verwacht van de samenwerking binnen je teams? Dat verschilt per bedrijf. Bij de afdeling hypotheekadviseurs van een bank zou het heel logisch zijn als iedere medewerker zijn eigen kantoordagen kiest. Wij kiezen daar uitdrukkelijk niet voor, omdat het niet in onze context past. Besteed daarnaast aandacht aan wellbeing, cultuur en engagement. Thuiswerken biedt kansen, maar ook gevaren: niet loskomen van je werk, een slechte thuiswerkplek hebben, de connectie verliezen met het bedrijf. Kijk ook naar de bricks en de bites: heb je een geschikt kantoor en de juiste apparatuur? Maar kijk ook naar de gedragingen van managers die nodig zijn. Zij spelen een cruciale rol in het creëren van engagement en verbinding met het bedrijf.”