Hedwig Lubberding is HR-manager bij Aalberts integrated piping systems, een producent van fittingen en appendages van staal, rvs en messing. Een aantal jaar geleden heeft ze het onderwerp werkgeluk op de kaart gezet bij het bedrijf.
Beluister de Podcast met Hedwig of lees hieronder het artikel.
Hoe ben jij in aanraking gekomen met werkgeluk en employee experience?
‘Ik kan me niet meer herinneren wanneer ik voor het eerst hoorde over werkgeluk, maar ik ben op een gegeven moment Heleen Mes van het HappinessBureau gaan volgen. Wat zij schreef over werkgeluk, sloot aan bij hoe ik intrinsiek kijk naar het vak HR en hoe medewerkers veel meer centraal mogen staan. Ik heb daarna de leergang employee experience bij het HappinessBureau gevolgd, zodat ik handvatten kreeg om de problemen waar we tegenaan liepen meer vanuit die kant aan te pakken. We hadden bijvoorbeeld moeite om techneuten te vinden en wij wilden laten zien dat we een aantrekkelijk bedrijf zijn om te werken. We wilden ons onderscheiden. Maar hoe pak je dat goed aan? Na die opleiding hebben we een plan gemaakt daarvoor.’
Hoe verschilde die aanpak met wat jullie daarvoor deden?
‘Door mijn hospitality-achtergrond kende ik de termen customer experience en guest experience al. Vanuit die invalshoek kijk je ook anders naar het HR-vraagstuk. In gesprekken met het MT of met managers kon ik dat benadrukken. Nadenken over wat medewerkers nodig hebben, helpt om medewerkers te behouden. Plus, als mensen plezier hebben in hun werk, gaat de productiviteit omhoog. We deden al veel leuke dingen, maar we hebben het nu veel meer in beleid gegoten in plaats van in losstaande acties.’
Wat heeft de leergang employee experience jou gebracht?
‘Ik heb veel gehad aan de praktijkvoorbeelden en het werken met persona’s. Je kunt voorbeelden van andere bedrijven gebruiken, maar moet je ze wel omkatten naar je eigen organisatie. Door het werken met persona’s gingen we op een andere manier naar ons personeel kijken. Een persona is een fictieve medewerker waarin je je gaat verdiepen, zodat je weet wat er leeft onder je personeel. Onze medewerkers zijn ons groot goed. In onze fabriek in Nederland worden producten in grote hoeveelheid gemaakt. Voor medewerkers die hier werken is het anders dan in een lagelonenland. We moeten zorgen dat ze het leuk vinden om hier te blijven werken, omdat mensen die met hun handen willen werken, steeds schaarser worden. Het werken met persona’s heeft ons geholpen om ons te verplaatsen in medewerkers. Waar staat de medewerker in zijn leven en wat gaat hij nog tegenkomen? Hoe kunnen wij als organisatie erop inspelen om de medewerker beter te begeleiden? Belangrijk is wel dat je de persona’s verifieert bij medewerkers en managers en vraagt of ze zich daarin herkennen. Anders sla je alsnog de plank mis.’
Wat heb je na de leergang als eerste gedaan bij Aalberts integrated piping systems?
‘Een van de belangrijkste onderwerpen was employee engagement. Hoe krijgen we onze medewerkers meer betrokken? Ik ben op zoek geweest naar verschillende manieren om dat te doen. De belangrijkste was luisteren. We hebben gevraagd aan medewerkers wat ze van het bedrijf vinden en waarin we kunnen verbeteren. Zo hebben we ze er veel meer bij betrokken in plaats van dat wij het voor ze bedachten. Het is begonnen met een onderzoek met vragen aan onze medewerkers om te zien hoe ze het vinden om hier te werken.’
Wat heeft dat jullie opgeleverd?
‘Het eerste jaar was de nulmeting, waarbij we het onderzoek via het HappinessBureau hebben uitgevoerd. Voorwaarde voor mij was wel dat we iets zouden doen met de uitslagen. In het verleden wilde het MT dat niet, maar dat is echt veranderd. Ik denk dat het ermee te maken heeft dat we er veel over hebben gesproken. Ik heb continu benoemd welke problemen we vanuit de invalshoek van de employee experience kunnen oplossen. Wat mij helpt in mijn overtuigingskracht is veel informeel met mensen spreken, waardoor ik vervolgens kan zeggen ‘dit is wat je aangaf als een van jouw problemen, en ik denk dat we hiermee stappen in de goede richting kunnen zetten’. Maar dat gaat niet over een nacht ijs.
In de nulmeting gaven medewerkers hun werkgeluk een 6,9. Dat is niet slecht, maar wij waren niet tevreden. We hebben gekeken welke onderwerpen vaker terugkwamen. We zagen drie dingen: interne communicatie, waardering en de beoordelingscyclus. In sessies met afdelingen zijn ook accenten gelegd, bijvoorbeeld over akoestiek. Ook bleek dat er behoefte was aan stabureaus. Het jaar daarna hebben we deze aangeschaft die we hebben laten rouleren. Zo konden mensen ze uitproberen. De medewerkers die het fijn vonden, kregen een eigen stabureau. Zo hebben we de kosten proberen te beperken en toch te voldoen aan de wens van de medewerkers.’
Wat hebben jullie met het onderwerp waardering gedaan?
‘Dat onderwerp zal bij ons altijd aandacht nodig hebben. Zeker in een technisch bedrijf is dat niet zo snel van nature aanwezig. Een van de eerste dingen die we hebben gedaan is een workshop organiseren voor leidinggevenden. Zij hebben geleerd dat er vijf verschillende vormen bestaan van waardering geven. Niet iedereen ontvangt graag dezelfde vorm. Ik vind het bijvoorbeeld fijn om te horen dat ik mijn werk goed heb gedaan. Als een leidinggevende dat uitspreekt, voel ik me veel meer gewaardeerd. In een sessie over communicatie zei een medewerker dat als zijn manager een afspraak verzet, hij die zelf minder belangrijk gaat vinden, zeker als dat kort van tevoren gebeurt. Ga daar als manager op letten, en vraag na een tijdje aan die medewerker: ik heb geprobeerd daarop te letten, vind je dat ik het beter heb gedaan? Als een medewerker weet dat je er actief mee bezig bent geweest, beseft hij dat je naar hem hebt geluisterd en eraan werkt. Dan voelt iemand zich meer gewaardeerd.’
Medewerkers gaven ook aan dat het beoordelingssysteem hen niet stimuleert om zichzelf te ontwikkelen. Wat hebben jullie daaraan gedaan?
‘We hebben het omgegooid en gaan niet meer beoordelen. We willen het wel graag hebben over de ontwikkeling van mensen. Daarom hebben we een systematiek opgebouwd aan de hand van het Nine Grid-model, waarin medewerkers worden ingedeeld aan de hand van hun performance en hun potentieel. Bijvoorbeeld, iemand met goede prestaties maar een laag potentieel is een waardevolle specialist. Een toptalent heeft een hoog potentieel én een hoge performance. Underperformers hebben weinig potentieel en presteren ondermaats. Als je zo naar afdelingen kijkt, zie je bijvoorbeeld dat je ergens alleen specialisten hebt. Een nieuwe medewerker zou dan in de richting van een toptalent moeten gaan, ook voor de opvolging van leidinggevenden. Wij gebruiken het model om de ontwikkeling van medewerkers in kaart te brengen. Waar staan ze en waar kunnen ze naartoe ontwikkelen? Voor de basis van het gesprek hebben we onder andere input gehaald uit het Go Grow-spel dat het Parktheater in Eindhoven gebruikt, dat vier categorieën heeft: know, flow, glow en grow.’
Wat hebben jullie aan communicatie gedaan?
‘Dat blijft een lastig onderdeel. We hebben getracht dat beter te doen en ons bewustzijn daarover te vergroten. In sessies met leidinggevenden over communicatie, maar ook organisatiebreed. Het blijft zoeken naar de juiste weg. We hebben al wel stappen gezet in interne communicatie. Toen ik hier begon, werd eens in de vier à vijf maanden een memo rondgestuurd over nieuwe collega’s, maar dan waren er intussen misschien wel zes gestart. In 2017 heb ik gezorgd dat we elke maand een memo uitsturen over nieuwe collega’s. Dat vinden mensen nu normaal. Dit jaar gaan we medewerkers vragen wat ze missen aan communicatie. Wat is essentieel voor je werk om te weten? We kunnen wel alles communiceren, maar is het nodig voor je functie?’
Na een jaar was er een tweede meting. Wat bleek daaruit?
‘Daarin gaven de medewerkers hun werkgeluk een 7,2. We zijn trots op die significante verbetering. Maar we zijn er nog niet. Daarom pakken we dit jaar een aantal thema’s uit de meting – welke dat zijn is ook afhankelijk van de terugkomsessies – die we over iets meer jaren gaan uitspreiden en aanpakken, want binnen een jaar dingen realiseren is wel uitdagend.’
Is de employee experience alleen een feestje van HR of is er binnen het MT en de organisatie draagvlak voor hoe jullie het aanpakken?
‘Het is begonnen als een feestje van HR, maar door te praten over de problematiek en die vanuit de employee experience te benaderen, wordt die visie inmiddels veel breder gedragen. We zijn er nog niet, maar ik ben er ook van ook van overtuigd dat het op enig moment intrinsiek vanuit de managers moet komen. Als ik ze continu een spiegel voorhoud en oplossingen laat zien, hoop ik dat managers op een gegeven moment overtuigd zijn van de meerwaarde. Ik ga niet een manager tegen zijn zin in over de streep heentrekken. Hij gaat dan nog wel mee in het grote geheel, maar er zal op die afdeling minder gebeuren dan bij een manager die er wel in gelooft. Als je een aantal managers meekrijgt in je reis, en dat is bij ons gebeurd, dan zie je opeens dat anderen denken: wat gebeurt daar op die afdeling? Ja, daar zijn we bezig met werkgeluk en de medewerkersreis, en hoe we die kunnen verbeteren door aandacht te geven aan het individu. Als ze zien dat dat werkt, gaan er vanzelf meer managers en medewerkers mee. Maar dat is ook een reis.’
Hoe maak je zaken structureel zodat ze langdurig effect hebben?
‘Sinds 2018 willen we de Aalberts-waarden beter laden. We gaan voorbeeldgedrag benoemen met quotes van medewerkers. Bijvoorbeeld het onderwerp ‘take ownership’: “ik spreek mensen aan over het dragen van veiligheidsschoenen op de werkvloer. Daarmee neem ik eigenaarschap voor de veiligheid op de werkvloer.” Vorig jaar ben ik met verlof geweest en dan zie je dat het instort. Het hing te veel bij twee personen. Als we dit willen blijven doen, moeten we het dus blijven laden. Daar zijn we nu meer mee bezig dan in het begin. De ontwikkelgesprekken zijn wel structureel ingevoerd, maar als we het hebben over bijvoorbeeld communicatie en leiderschap, dan zijn dat de volgende onderwerpen waar we mee aan de slag gaan’
Zodat het onderdeel wordt van je cultuur.
‘Absoluut. En dat geldt ook voor de medewerkersreis. We zijn in kaart aan het brengen welke momenten belangrijk zijn in die reis, wat we daar als organisatie mee kunnen doen en op een manier die altijd past. Zodat we niet nu iets bedenken dat we volgend jaar niet meer kunnen uitvoeren.’
Jij blogt ook over deze onderwerpen. Wat levert dat jou op?
‘Door voor mezelf op te schrijven welke stappen ik heb gezet, kan ik beter zien waar we vandaan komen. Daarnaast wil ik aan de wereld vertellen dat dit een gaaf onderwerp is en mensen overtuigen er iets mee te doen. Werkgeluk zit in zoveel kleine dingen die je ook met een klein budget kunt waarmaken.’ Lees hier de blog-posts van Hedwig.
Hoe heeft corona jullie geraakt? Is het onderwerp werkgeluk even stilgezet?
‘Corona heeft elke organisatie geraakt, ook die van ons. We hebben afscheid moeten nemen van zowel uitzendkrachten als medewerkers. Dat is nooit leuk en dat probeer je zo netjes mogelijk te doen. Wat we hebben getracht te doen in coronatijd, is veel vaker te communiceren. Waar we normaal gesproken twee keer per jaar medewerkers een update gaven over hoe het ging met het bedrijf, hebben we dat in de beginperiode elke week gedaan. We hebben gezegd: we willen financieel gezond blijven en deze stappen zijn we daarvoor aan het zetten. We hebben medewerkers ook om ideeën gevraagd. Zo wilden sommige medewerkers wel verlofdagen inleveren. Je voelt dan enorm veel betrokkenheid bij je organisatie: we willen er samen voor zorgen dat we er straks nog zijn. Dat is mooi om te zien. Wij hebben vanuit HR en marketing getracht om iedereen engaged te laten blijven. We hebben twee keer een Kahoot-sessie gedaan met vragen over collega’s, zoals wie er 12,5 jaar in dienst was of wie de eerstvolgende jarige is. In de tweede sessie zaten wat meer algemene vragen. Daarmee wilden we de medewerkers een positieve oppepper geven. Van april tot de zomer hadden we Feel Good Tuesday, waarbij we elke dinsdag iets leuks deden. Zo hebben we de salesmensen een keer lunchpakketjes laten bezorgen bij alle medewerkers op dinsdag. En we hebben managers een persoonlijke boodschap laten sturen aan hun team.’
Hoe kijken jullie naar de rest van 2020?
‘We weten niet wat er gaat gebeuren. Het streven blijft om een gezonde organisatie te blijven. We zijn langzaam weer aan het bouwen en kijken wat we kunnen doen. 2020 is voor iedereen een ander jaar dan normaal. Dat moeten we ook met de medewerkers goed bespreken. Ik heb bijvoorbeeld een kleintje thuis; het was heel heftig om werk en privé te combineren. Er zijn meer medewerkers die in die spagaat hebben gezeten. Het is goed om daar na de vakanties extra aandacht aan te geven.’
Heb je advies voor mensen die ook met dit onderwerp bezig willen gaan?
‘Het belangrijkst is dat als je hier zelf van overtuigd bent, je langzaam anderen gaat overtuigen. Dat kan met kleine dingen, met kleine stapjes bereik je je doel ook. Blijf benoemen dat het een onderdeel is van de employee experience. Als anderen zien dat het werkt, kun je verdergaan.’