Toen Bas van der Steen (op de foto hierboven) twee jaar geleden startte bij DSM, kreeg hij in zijn eerste week te maken met wat bij hen de employee engagement survey heet. Het werd toegelicht dat het belangrijk was dat iedereen meedeed, het was immers de kans om je stem te laten horen. Hoewel Bas nog te kort in dienst was om gefundeerde input te leveren, merkte hij wel dat het proces wat stroperig verliep. Er konden wat algemene stellingen worden beantwoord en drie maanden later kwam er een rapport. Het was vervolgens de bedoeling dat je daar wat mee ging doen.
Bas: ‘De afstand tussen de mensen die het rapport maken en de mensen die het lezen is te groot; daar worstelen de medewerkers mee. Je moet er zelf je eigen sausje aan geven, maar het was eigenlijk onduidelijk hoe dat moest.
Vervolgens kwam de workshop Happiness at Work van het HappinessBureau en die was concreet. In het wereldwijde QA-team werd duidelijk dat we iets wilden met het thema werkgeluk. En ik wilde ook graag weten hoe ik daar mee verder kon, ik wilde er met mijn team mee aan de slag.’
In het team van Bas in Delft waren ze op zoek naar een meer wekelijkse of zelfs dagelijkse dialoog. Bas wilde het werkgeluk meetbaar maken en aan de resultaten concrete acties kunnen koppelen. Geïnspireerd door de workshop van Gea heeft hij zijn team aangemeld voor een pilot.
‘We zijn toen aan de slag gegaan met een app, waarin we op basis van een aantal stellingen konden bepalen welke thema’s binnen ons team leefden en met welke we aan de slag wilden.’
‘Het ging overigens niet eens over de app zelf; zoals wel vaker gaat het erom wat je ermee doet. Het was vooral prettig dat het laagdrempelig werkte, dat we er een dialoog of groepsgesprek mee konden starten.’
De app gaf aan het team aan of het goed, minder goed of beter ging en in het team werd de verandering vervolgens besproken. Bas: ‘Op een gegeven moment zagen we dat het vertrek van één stagiair een verhoging van de werkdruk bij de anderen betekende. Dat gaf een duidelijke dip in het energieniveau.’
Bas vroeg zich af of de dip nu echt kwam omdat er een persoon was weggegaan. Hoewel dat niet helemaal duidelijk was, zag hij wel dat het een punt was om binnen het team op te pakken. Bas: ‘Daar ben ik in de teamoverleggen mee aan de slag gegaan, maar ook in de 1-op-1-gesprekken die ik voer. En wat bleek uit die gesprekken? We hadden de balans in onze werkverdeling niet goed geregeld. We hebben een heleboel taken te doen als team en een deel daarvan is dagelijks/kritisch. Ik vergelijk het vaak met een supermarkt. Als het druk is, dan communiceren de medewerkers die kassadienst kunnen draaien goed en snel met elkaar. In zeer korte tijd kan er een extra kassa open om de rijen korter te maken. Eenzelfde mechanisme is van belang bij onze dagelijks/kritische taken. We willen niet dat onze interne klanten moeten wachten. Want we weten dat als die moeten wachten, dat er mogelijk ook vrachtwagens wachten of zelfs de eindklant het merkt.’
De dagelijks/kritische taken hebben we door de gesprekken geïnventariseerd en we hebben geregeld dat iedereen die taken kan uitvoeren. En wat zagen we? Die taken hadden we in het verleden belegd bij slechts enkelen mensen die -wellicht daardoor- ook wat vaker ziek waren en die dan ook de meeste energie verloren als er een stagiair wegging. Door het erover te hebben, door het te meten, werd het ineens reëel voor ons. Het werd inzichtelijk.
Heb je dit als manager zelf opgepakt?
Ik heb het bewust niet zelf getrokken. Ik heb een enthousiaste medewerker gevraagd dit te trekken die dat vanuit haar persoonlijk ontwikkelingsplan ook prima zou kunnen oppakken en haar gevraagd met een voorstel te komen. Daar kwamen goeie sessies uit, een mooi voorstel en zonder dat ik als teamleider directief heb hoeven sturen, heeft het team de taken verdeeld. Ze hadden een plan gemaakt en goed nagedacht over wanneer ze het zouden implementeren. We zaten namelijk net voor de zomervakantie en met meer mensen afwezig dan normaal, zou dat natuurlijk geen goed startmoment zijn.
Wat was het resultaat?
‘Zeer positief. Wekelijks hebben we in ons overleg een happiness-indicator. Na de pilot en het gebruik van de app, zijn we er mee doorgegaan, simpelweg met het gebruik van een whiteboard en een stift. We vragen in het overleg dan kort even of de actie werkt en hoe iedereen ervoor staat.
We meten verschillende zaken en zo zagen we bijvoorbeeld dat mensen weer op tijd naar huis gingen en we zagen het ziekteverzuim dalen. Mooie resultaten dus en dat door ons eigen team bedacht en geïmplementeerd.
Structureel
Doordat wij ons hadden aangemeld voor de pilot, zijn we aan de slag gegaan met werkgeluk. Maar om het niet afhankelijk te laten zijn van een pilot, moet je het structureel inbedden. Dat doen wij bijvoorbeeld in onze vergaderingen. Voor een bedrijf als DSM is veiligheid bijzonder belangrijk. Het is Safety first! En wij hebben daaraan toegevoegd: Happiness Second! Zo staat het ook bij ons op de agenda, waardoor we er aandacht aan kunnen besteden. Natuurlijk is dat in het begin onwennig, maar als je langer volhoudt, dan merk je dat er over andere onderwerpen wordt gesproken. Die echt met werkgeluk te maken hebben. Ik neem het ook mee in de 1-op-1-gesprekken die ik heb met de mensen uit mijn team.
Was het lastig het over te laten aan het team?
Bas: ‘Eerlijk gezegd was het best lastig om op m’n handen te zitten, ik denk graag mee en zie ook mogelijkheden. Wat het mij heeft geleerd is dat ik zag dat de jongere garde eigenlijk heel prettig en normaal vond om er zelf mee aan de slag te gaan. De mensen die al wat langer in dienst zijn, waren gewend dat de oplossingen door de leidinggevende worden aangegeven. In de praktijk bleek dat beide groepen er heel goed samen mee aan de slag gingen. Want zij kwamen zelf met de oplossing en de manier van implementeren.
Tips voor anderen?
Wil je ook aan de slag met werkgeluk in je team? Dit zijn de tips van Bas:
- Gewoon beginnen. ‘Je kunt er veel over praten en denken; het is belangrijk om te beginnen. Door stappen te maken, kom je vooruit.’
- Voer het gesprek. ‘Een teamleider hoeft niet alle oplossingen te hebben en dat kan tegenwoordig ook helemaal niet meer. Ga het gesprek aan met het team; kijk wat er bij hen leeft en help hen te komen tot een oplossing.’
- Creëer een sfeer van veiligheid. ‘Over de inhoud van je werk praten, dat doen de meesten graag. Over zaken praten die daarmee te maken hebben als waardering, sfeer, werkdruk is vaak lastiger. Zorg ervoor dat je een open cultuur hebt waarin mensen zich kunnen en durven uitspreken.’
- Trek er tijd voor uit. ‘Wie kent het niet dat een vergadering niet doorgaat omdat de dagelijkse operatie dwingend het ritme bepaalt? Zo kan je makkelijk de aandacht voor werkgeluk kwijtraken. Zorg ervoor dat je er aandacht aan besteed.’
- Koppel er geen doelstelling aan. ‘Tot dit inzicht ben ik later gekomen. Toen ik met de pilot aan de slag ben gegaan, heb ik van hogerhand geen KPI of ander doel gekregen wat ik moest bereiken. Ik denk dat dit heel vruchtbaar is geweest voor de ontwikkeling van het werkgeluk in mijn team. Wellicht was ik anders toch meer gaan sturen op het behalen van het gestelde doel; dat zit toch in de genen. En dan hadden we deze mooie resultaten niet kunnen bereiken.’
Dit is het tweede artikel over het wereldwijde Quality Assurance team van DSM en Happiness at Work. Het eerste kun je hier lezen.
