Treams maakt software die bedrijven helpt om een cultuur van groei en openheid te creëren. Oprichter en CEO Iris Zonneveldt (1988) vindt het belangrijk dat die waarden ook worden nageleefd in haar eigen bedrijf. ‘Als medewerkers zich ontwikkelen, groeit het bedrijf ook.’
Iris Zonneveldt had er een jaar geleden veel tijd en energie in gestoken en had er hoge verwachtingen van: voortaan zouden alle medewerkers elk kwartaal hun werk van de afgelopen periode presenteren en op hun rol reflecteren. Op die bijeenkomsten zou uitgebreid feedback worden gegeven en daarna zou het team samen de doelen voor de komende maanden en weken vaststellen. Als voorbereiding had de jonge CEO langetermijndoelen voor 2030 en 2020 opgesteld, pijlers bepaald die volgens haar belangrijk zijn voor het behalen van succes en de doelen voor het komende jaar geformuleerd.
Maar na haar enthousiaste presentatie was het stil. De energie die ze gegeven had, kwam niet terug. ‘Het bleek dat mijn team hier echt even over wilde nadenken: was dit een goed idee en willen we dit? En zo ja, moeten we dan niet samen de doelen bepalen? Dat was voor mij echt een leermoment: als je samen iets wilt bereiken, neem je mensen dan ook mee in alle stappen.’
‘Een echt bedrijf’
Treams is in 2012 door Zonneveldt opgericht met als doel om een platform te ontwikkelen dat medewerkers inspireert om het beste uit zichzelf te halen. Dat stimuleert een cultuur van continue groei en ontwikkeling. De eerste jaren werkte Zonneveldt als eenpitter vanuit huis. Twee jaar geleden kwam er dankzij een investeerder groei in het bedrijf. Nu worden er elk kwartaal nieuwe mensen aangenomen. ‘Ik realiseer me dat ik nu een echt bedrijf heb en verantwoordelijkheid draag voor mijn mensen.’
De kwartaaldagen zoals Zonneveldt ze had bedacht kwamen er en zijn nu een waardevolle manier voor het bedrijf om focus te houden bij de snelle groei, en tegelijkertijd om stil te staan en te reflecteren op hoe ze werken. Het vieren van successen, leren van fouten en elkaar complimenten en feedback geven gebeurt inmiddels continu. Leermomenten voor de CEO bleven er: ‘Bijvoorbeeld over de manier waarop je doelen formuleert en resultaten bespreekt. Ik gebruikte de eerste keer harde cijfers voor bijvoorbeeld omzet en klanttevredenheid. Door alles wat niet was gehaald, had ik een rode streep gehaald. Dat viel verkeerd.’ Want soms was het doel ondanks hard werken nét niet gehaald. Of lag de werkelijkheid genuanceerder en gold het resultaat alleen voor een bepaalde klantgroep. ‘Ik denk nu in scenario’s in plaats van enkel in cijfers. Alleen een vinkje of een kruis zetten, is veel te zwart-wit. Ik ben me bewuster geworden van de impact die verschillende manieren van communiceren op mensen kan hebben.’
Cultuur van kwetsbaarheid
Zonneveldt, die uit een ‘HR-nest’ komt, begon zich tijdens de groei van haar bedrijf te verdiepen in leiderschap en de volwassenwording van start-ups. Ze wilde een cultuur creëren waarin mensen zichzelf kunnen zijn en zich kwetsbaar durven op te stellen. ‘Zo ben ik zelf ook: als ik fouten heb gemaakt, ben ik daar altijd open over. En als ik iets niet weet, durf ik anderen om hulp te vragen.’ Sommige werknemers moesten daaraan wennen. ‘Mensen die bij grote corporates hadden gewerkt, waren totaal niet gewend om stil te staan bij fouten. Het is gaaf om te zien hoe zij zich ontwikkelen.’
Een van de manieren om zo’n cultuur mogelijk te maken, is voor Zonneveldt het luisteren naar haar medewerkers. Elke twee weken heeft ze met iedereen een een-op-een-gesprek. ‘Hoe beleven zij het werk en wat hebben ze nodig? Dat zeg ik ook altijd als bijvoorbeeld de samenwerking niet lekker loopt. Vraag aan de ander hoe hij of zij werkt. Misschien ben jij wel een chaotische extravert terwijl je collega een gestructureerde introvert is. Respecteer dat en wees daar open over.’ Respect uit zich ook in de voertaal in het bedrijf: omdat niet iedereen Nederlandstalig is, wordt er veel in het Engels gecommuniceerd. ‘Juist bij chit-chat is het belangrijk dat iedereen voelt dat ze erbij horen.’
Geen geheimen
De openheid waar Zonneveldt naar streeft, betekent ook dat ze werknemers nauwgezet informeert over hoe het met het bedrijf gaat. ‘Elke maand hebben we een numbers meeting, waar alle cijfers voorbijkomen: van omzet en groei tot klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en aandeelhouderstevredenheid. Zo zijn er geen geheimen en weet iedereen waarom er wel of geen budget voor iets is. Als je veel verwacht van mensen, moet je ze ook echt verantwoordelijkheid geven, bijvoorbeeld in het nemen van beslissingen. Daarom neem ik ook mensen aan die beter zijn dan ik.’
Het aannemen van mensen gebeurt echter niet alleen op basis van professionele kwalificaties. ‘Het eerste gesprek gaat niet over de inhoud van het werk, maar alleen over wie je bent. Wat is voor jou een fijne werkdag, wat is je natuurlijke rol, wat doe je als het moeilijk wordt? Aan de hand daarvan zien we of iemand bij onze cultuur past. Zelfs als iemands skills niet helemaal aansluiten, kan ik die persoon aannemen en heb ik het volste vertrouwen dat hij of zij de rest wel leert.’
Cultuurdragers
Een van de moeilijkste aspecten van een bedrijfscultuur, is deze te behouden terwijl een bedrijf groeit. Hoe zorg je dat je waarden worden nageleefd als het aantal medewerkers verdubbelt? Zonneveldt ziet bepaalde medewerkers als ‘cultuurdragers’. ‘Zij hebben het uitdragen en behouden van onze cultuur als bewust onderdeel van hun rol. We hebben ook een cultuurboek met daarin onze visie, kernwaarden en gekke gewoontes. Maar het belangrijkst is misschien wel dat we echt voor elkaar kiezen. Woorden als ‘zingeving’, ‘geluk’ of ‘vriendschap’ associeerde je vroeger nooit met werk, maar ze zijn zeker belangrijk. Zolang het niet oppervlakkig wordt en je alleen maar leuke uitjes aan het verzinnen bent. De werkelijkheid is weerbarstig. Voor mij is het runnen van dit bedrijf één grote leerschool.’