Een ander onderwerp. Er wordt vaak gezegd dat we op dit moment vier of vijf generaties op de werkvloer hebben, waarbij er allerlei dingen gezegd over vooral de jongste generatie. Kun je inderdaad kenmerken plakken op een generatie als de millennials? En wat zijn de consequenties daarvan voor een werkgever?
“Ik heb zelf geen onderzoek gedaan naar generaties. Maar ik heb in voorbereiding op dit interview gekeken wat er bekend is over generaties. Er is een zogenaamde meta-analyse uitgevoerd om te kijken of dat generatie-effect er ook is. Heel kort samengevat is dat er niet. Er is geen wetenschappelijk evidentie voor generaties. Waar we wél onderbouwing voor zien, is leeftijdsgroepen en levensfasen. Bij leeftijdsgroepen gaat het over jongeren, de middelbare leeftijd en ouderen. Tot ongeveer 30 jaar wordt vaak als jong bestempeld, 30 tot 50 is middelbaar en hoger dan 50 is ouder op de werkvloer. Daar zie je wel in studies dat er betekenisvolle effecten gevonden worden.”
“Tot slot zien we betekenisvolle veranderingen bij levensfasen. Denk bijvoorbeeld aan life events. Career shocks worden die ook wel genoemd in de literatuur. Dan gebeurt er iets in die fase in iemands leven, waardoor het echt even anders wordt. Bijvoorbeeld het overlijden van een dierbare is zo’n life event waarvan we weten dat het impact heeft op hoe je naar jezelf kijkt, je identiteit, hoe je naar je werk kijkt en wat je wel of niet belangrijk gaat vinden. Dat verschilt per persoon. Het is niet zo dat we standaardreacties hebben op life events, maar we weten wel dat het een steentje in het water is. Als werkgever moet je aandacht daar wel naar uit laten gaan.”
En zijn andere life events bijvoorbeeld trouwen, scheiden of kinderen krijgen?
“Ja. Bij career shocks kijk je nog wat breder naar wat die betekenen voor het werk. Je kan naar life events of levensloopveranderingen kijken, maar corona was ook een career shock. Dan is het een gebeurtenis van buitenaf, waardoor het werk echt heel anders wordt.”
De tijd en omstandigheden veranderen wel. Nu zijn er kinderen die niet hebben meegemaakt dat er géén internet was. Sommigen hebben niet eens meegemaakt dat er geen device was als een mobiele telefoon. Ik kan me voorstellen dat dat invloed heeft op hoe je naar werk kijkt of hoe je bent.
“Dat is gerelateerd aan de veranderingen die we op de arbeidsmarkt tegenkomen. Die hebben invloed op wat we op het werk belangrijk vinden. Maar het is niet goed te pakken in een generatie-effect. Je kunt beter vanuit levensfases kijken of vanuit de leeftijdsgroep. Het kan zijn dat de leeftijdsgroep tot 30 inderdaad andere veranderingen in de maatschappij heeft meegemaakt en daardoor anders op het werk reageert.”
“Het is goed om als werkgever vanuit de leeftijdsgroepen jongeren, middelbare leeftijd en senior te denken en handelen en daar begrip voor te hebben.”
Wij hebben onderzoek gedaan naar Job Career Calling. Dan zie je ook dat, heel logisch, jongeren niet precies weten wat hun roeping is, want die zijn net begonnen. En dat zal niet veranderd zijn in de afgelopen 10-30 jaar, want iedere keer zijn er weer nieuwe jongeren die beginnen met werken. Als werkgever help je jongeren om te kijken waar hun talenten en sterke punten liggen.
“Het is goed om als werkgever vanuit de leeftijdsgroepen jongeren, middelbare leeftijd en senior te denken en handelen en daar begrip voor te hebben. Ik noem dat ook wel levensfase-bewust personeelsbeleid. Ik weet dat het een heel ouderwets begrip is, maar hij is wel heel duidelijk. Dat je echt nadenkt over waar werknemers in een bepaalde levensfase behoefte aan hebben in hun werk. Dan kom je zowel die life events als misschien shocks vanzelf tegen.”
En hoe doe je dat als organisatie? Gewoon dat regelmatig aan je mensen vragen?
“Gelukkig worden functioneringsgesprekken, R&O-gesprekken en FIT-gesprekken steeds moderner. Vooral de toekomstgerichte FIT onderzoekt waar iemand staat, en dat doe je het liefst natuurlijk regelmatig, niet één keer per jaar. Zodat je echt met elkaar een band opbouwt dat je zelfs bij de koffie gewoon dat gesprek kan voeren. Maar als dat niet lukt, omdat je werk dat niet toestaat, maak er dan één keer per jaar een duidelijk moment van en zorg voor dat FIT-gesprek.”
Klopt het dat organisaties, als ze rekening houden met persoonlijke omstandigheden en levensfases, meer op een holistische manier naar hun medewerkers gaan kijken?
“Het zou er nog mooier zijn als je naar de journey gaat kijken van de klant, consument, cliënt of wie jouw eindgebruiker ook is. Je maakt die passend aan de employee journey, en die past weer bij je organisatie journey. We zien dat organisaties die toekomstbestendig zijn dat steeds beter snappen. Die organiseren steeds meer vanuit die client journey en employee journey en dan heb je die organisatie journey meteen te pakken. Het is belangrijk om flexibel te organiseren. Wat is op dit moment het meest nodig? Dat klinkt heel complex, maar dat hoeft het helemaal niet te zijn. Sommige producten blijven gewoon hetzelfde, want dat zijn solide instrumenten. Andere dingen hebben hun tijd gehad en daar moet je vanaf. Dat betekent wel dat je continu met elkaar in gesprek moet blijven. Doen we de dingen zoals we ze zouden moeten doen? Hoe ziet die client journey eruit? En hoe ziet de employee journey eruit?”
Hoe zie jij die link tussen de klantreis en de medewerkersreis?
“In de ouderenzorg passen wij nu ‘actieleren’ toe rondom dit soort journeys of reizen. Bijvoorbeeld: zowel cliënt als medewerker krijgen allebei een warm welkom. De cliënt krijgt een plantje en een welkomstgesprek en voelt daarmee het warme welkom al bij de receptie. Hetzelfde geldt voor de medewerker die start. Wat mij betreft, en dat zie je dan ook gebeuren, krijgt die letterlijk hetzelfde pakketje. Zodat het passend is.”
“We kunnen het ook vertalen naar de doorstroom. Wat kan die cliënt verwachten qua extra begeleiding of ondersteuning in de ouderenzorg? Dat gaat soms over in contact met de familie blijven. Bij de medewerker idem, als die levensloopervaringen tegenkomt, wil je ook in contact zijn met de familie. Het is best vergelijkbaar. Je ziet een levensloop en ook daar zit dan een exit. In de ouderzorg is de exit soms dat een oudere naar een andere afdeling gaat, of helaas komt te overlijden. En ook dat is bij medewerkers hetzelfde. Ik merk dat de levensloopmetafoor in die journeys best wel goed passend te maken is. Als je dat doet, dan begrijp je elkaar ook beter, als klant en organisatie. Dan snap je ook dat het niet ten koste van elkaar moet gaan.”
Vanuit het HappinessBureau vinden we dat als je je medewerkers centraal stelt, dan zorgen zij goed voor de klanten en dat zorgt ervoor dat het ook financieel goed gaat. Dat is niet de visie van iedere organisatie. Maar je kunt ook op andere manieren succesvol zijn, kijk naar een bedrijf als Amazon. Hoe kijk jij daarnaar?
“Vanuit maximalisatie van winst kan het soms best aantrekkelijk zijn om niet alleen maar happy werknemers te hebben, omdat het soms vanuit automatisering en lean processen best aantrekkelijk is om zo min mogelijk mensen en zo efficiënt mogelijke processen te hebben. Het ligt er ook aan in wat voor sector en type product je werkzaam bent. Ik kijk veel naar mensenwerk, en dan werkt jouw businesscase wel. Als medewerkers met plezier aan het werk zijn, dan zorg je dat hun herstelbehoefte optimaal blijft. Ze worden niet vermoeid en blijven bevlogen aan het werk. Dat hangt samen met een hoger werkvermogen, waarbij je ook een businesscase kunt bouwen naar productiviteitswinst en minder verzuim.”
Sommige werknemers van Amazon in Amerika moeten twee banen hebben om rond te komen. Dat betekent dat je de kosten van jouw aanpak bij de maatschappij neerlegt.
“Ik ben heel blij dat ik in Nederland werk aan woon. We hebben een hele prettige sociale zekerheid opgebouwd. Ik zou niet die Amerikaanse variant hier willen bouwen. Dat zeg je terecht. We hebben een heel goed vangnetwerk opgebouwd voor mensen die tijdelijk of langdurig het werk niet meer kunnen uitvoeren. Ik vind wel dat de werkgever moet snappen dat die beter moet proberen om mensen niet in dat vangnet te krijgen. Want voorheen konden we nog best veel mensen in het vangnet hebben, maar dat kan nu niet meer. We moeten juist mensen weer uit het vangnet re-integreren, zo snel mogelijk. Wat dat betreft hebben werkgevers nog een veel bredere verantwoordelijkheid en maatschappelijke opdracht.”