Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper, spreker en schrijver van managementboeken als Dromen, durven doen en De ladder. Met hem praten we over gedrag en gedragsverandering.
Het interview is ook als Podcast te beluisteren.
Wie voetballer wil worden, heeft zijn hele jeugd gevoetbald. Heb jij als gedragswetenschapper vroeger altijd naar het gedrag van andere mensen gekeken?
‘Nou ja, eigenlijk wel. Als kind en jongere was muziek een van mijn grote passies. Ik heb altijd gedrumd en dat doe ik nog steeds. En toen ik een jaar of 13, 14 was, was ik goed in het mixen van muziek. Vanaf mijn 15de heb ik als dj gewerkt, daardoor kwam ik op heel leuke plekken. Wat ik daar boeiend aan vond, is dat je op een gegeven moment kon voorspellen wat er zou gaan gebeuren: als ik deze plaatjes achtereenvolgens draai, gebeurt er dit in de zaal. Met muziek heb je een behoorlijke invloed op mensen en ik vond dat razend interessant. Daarnaast las ik in die tijd allerlei boeken over reclame en beïnvloeding, en zo kwamen die sporen bij elkaar.’
Wat vind je zo fascinerend aan gedrag?
‘Dat het vaak nog complexer is dan je denkt. Het is net als met voetbal: iedereen kijkt het en denkt er verstand van te hebben omdat-ie weleens een balletje heeft getrapt. Dat geldt ook voor gedrag: iedereen gedraagt zich en ziet andere mensen zich gedragen en heeft een mening over hoe dingen werken. Maar bijna altijd als je denkt dat iets simpel is, kom je bedrogen uit. Bijvoorbeeld als je iets aan jezelf wilt veranderen of je geeft leiding bij een bedrijf en je wilt iets aan anderen veranderen. Het is complex en als je iets hebt dat lijkt te werken, is er altijd wel een addertje onder het gras.’
Klopt het dat als het over gedrag gaat, het bijna automatisch gaat over gedragsverandering?
‘Vaak zijn mensen geïnteresseerd in gedrag omdat ze iets willen veranderen. Of je nu leidinggeeft aan jezelf of aan anderen, of dat je met een verandering in je organisatie bezig bent. Dat geldt ook voor grote maar ogenschijnlijk simpele maatschappelijke problemen, bijvoorbeeld het feit dat veel mensen in Nederland overgewicht hebben. Zo’n 60 procent heeft overgewicht en een groot deel heeft dat te danken aan zijn eigen gedrag. Dat is heel lastig. Ik ben zelf ook te zwaar geweest, dus ik herken dit ook. Ondanks dat je weet dat het je eigen gedrag is, is het toch heel moeilijk om er iets aan te doen.’
Wat maakt het zo moeilijk om je eigen gedrag te veranderen?
‘Er is niet één aandrijving, maar er zijn meerdere factoren die gedrag aandrijven. Als gedragsverandering niet lukt, zijn er vaak meerdere oorzaken. De aandrijvingen die gedragswetenschappers onderscheiden zijn motivatie (iets echt willen), capaciteit (ben je ertoe in staat), en de sociale en fysieke omgeving: bijvoorbeeld in een bedrijf het computersysteem of de regels. Alle drie de factoren kunnen zowel bevorderend als belemmerend zijn voor gedragsverandering.’
Waar lopen organisaties tegenaan als het om gedragsverandering gaat?
‘Motivatie en capaciteit spelen eenzelfde soort rol in allerlei situaties: thuis, op het werk en in het maatschappelijk verkeer. De omgeving is in werksituaties een bijzondere factor. In een organisatie heb je als voordeel dat je de omgeving deels kunt sturen. De baas van een bedrijf kan bijvoorbeeld zeggen: we halen alle deuren weg zodat je bij iedereen kunt binnenlopen. Of je besluit dat mensen thuis mogen werken of op bepaalde dagen juist op het bedrijf moeten zijn, bijvoorbeeld een weekstart op maandagochtend. Allemaal omgevingsinterventies die een krachtige invloed hebben op het gedrag van mensen. Als overheid is het veel lastiger om in te grijpen in de omgeving van mensen omdat je op grotere afstand zit en die bemoeienis ook minder op prijs wordt gesteld.’
Is de overeenkomst tussen bedrijfsleven en overheid niet dat veranderingen die van bovenaf worden opgelegd, veel minder snel worden geaccepteerd dan wanneer mensen iets zelf bedenken?
‘Daar zijn onderzoekers het niet altijd over eens. Het hangt er bijvoorbeeld vanaf hoe zoiets tot stand komt en of mensen inspraak hebben. Bij organisatieverandering blijkt dat inspraak belangrijk wordt gevonden, maar er zitten verschillende aspecten aan. Als je hoopt dat zelf met ideeën mogen komen ervoor zorgt dat mensen emotioneel positiever tegenover verandering komen te staan, kom je bedrogen uit. Want als je aan mensen vraagt wat ze willen, gaan ze hechten aan hun eigen input, en ga je automatisch heel veel mensen teleurstellen. Want je kunt nu eenmaal niet iedereen zijn zin geven. Als je het iets formeler houdt en alleen om kennis vraagt om op basis daarvan tot een goed besluit te komen, blijken medewerkers dat ook te waarderen én zijn ze minder emotioneel gehecht aan hun input. Een verandering krijgt op deze manier minder tegenstand. Ik vond dat verrassend toen ik dat voor het eerst in een onderzoek tegenkwam, maar eigenlijk is het ook wel logisch.’
Hoe zit het met verschillen tussen mensen bij gedragsverandering? Gaat de een er makkelijker mee om dan de ander?
‘Absoluut. Als je kijkt naar persoonlijkheidsonderzoek en de ‘big five’, het meest gebruikte wetenschappelijke persoonlijkheidsmodel, blijkt een belangrijk aspect van persoonlijkheid zorgvuldigheid of gewetensvolheid te zijn. Dat is dat je kritisch naar jezelf kijkt en zorgvuldig je werkzaamheden doet. Dat is een belangrijke factor, want omdat veranderen lastig is, is het verstandig om het goed voor te bereiden en om je eigen gedrag goed in de gaten te houden. Zo kun je voor jezelf bijhouden of je bepaald gedrag wel of niet uitvoert. Mensen die hoger scoren op dat aspect van persoonlijkheid, hebben daar een voordeel bij.’
Is zorgvuldigheid of gewetensvolheid te leren of te ontwikkelen?
‘Iedereen kan met wat meer begrip en kennis over gedrag en gedragsverandering, verder komen dan die nu komt in z’n eentje. Zelf word ik, terwijl ik dit gebied al jarenlang bestudeer, nog elk jaar wel door iets verrast wat ik nog niet goed had gezien maar nu beter snap. Als dat al geldt voor professionals die zich met gedragsverandering bezighouden, geldt dat helemaal voor als je nog niet vaak hebt nagedacht over dit onderwerp en je geeft leiding bij een bedrijf, of je denkt na over je eigen geluk en welbevinden, waar ook gedragsaspecten bij komen kijken. Basale kennis over menselijk gedrag helpt je al behoorlijk.’
Zijn er, behalve persoonlijkheidsverschillen, nog andere verschillen tussen mensen als het gaat om omgaan met verandering? Bijvoorbeeld tussen mannen en vrouwen, of tussen Azië en Amerika?
‘Cultuurverschillen maken uit, bijvoorbeeld bij de vraag voor welke doelen je gemotiveerd bent. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het verschil tussen een individualistische of een groepscultuur. In sommige culturen zijn mensen erg gemotiveerd voor dingen die over jou als individu gaan; in andere culturen loop je sneller warm voor dingen die over de groep als geheel gaan en ben je bereid om je daarvoor meer op te offeren. Het draait dan om de vraag welke doelen je motiverend vindt, en dat maakt veel uit voor je eigen verandervermogen. Ook als je in zo’n cultuur weet dat een verandering erg wordt gewaardeerd door je omgeving, geeft dat extra veranderkracht.’
Jouw missie is om mensen inzicht te geven in gedrag en gedragsverandering.
‘Klopt. Bij de belangrijkste issues in onze maatschappij komt gedragsverandering kijken. Niet alleen voor leidinggevenden, maar ook wat betreft persoonlijk leiderschap, bijvoorbeeld als je fitter of gezonder wilt worden, een fijne relatie hebben of lekkerder in je vel wilt zitten. Daar moet je iets voor doen.’
Mede daarom heb je het boek De ladder geschreven, waarin je een methode beschrijft voor gedragsverandering met drie onderdelen: het doel, het gedrag en een manier om je daarbij te helpen. Als we die drie aflopen, lijkt me het doel formuleren nog best makkelijk. Is dat ook zo?
‘Dat zou je denken, maar als je kijkt wat voor soort doelen werken bij gedragsverandering, blijkt het nog best lastig te zijn. Het helpt bijvoorbeeld om je doel echt scherp te formuleren. Welk resultaat is voor jou belangrijk? Het bedrijfsleven werkt niet voor niets met SMART-doelen, want die helpen echt. Toch zijn de meeste mensen veel te makkelijk met het formuleren van SMART-doelen. Ze lopen het rijtje wel af – de doelen moeten specifiek, meetbaar, enzovoorts zijn – maar ze stappen er te makkelijk overheen. Eigenlijk moet je er echt even voor gaan zitten. Hoe ziet het eindresultaat eruit? Wat is je ‘definition of done’? Dat is best moeilijk, zeker als meer mensen samen aan een doel werken. Mij valt vaak op dat mensen denken dat ze het met elkaar eens zijn over het doel, maar dan stel je twee vragen en dan blijkt dat ze het helemaal nog niet goed doordacht hebben.
Verder is het belangrijk om te weten dat veranderen een leerproces is. Neem dat in je doelen mee. Een woord als ‘leren’ of ‘ontwikkelen’ hoort in je veranderdoelen te zitten. Stel, je zegt: ‘over een jaar ben ik een inspirerende leider en dat weet ik omdat ik in mijn beoordeling van een 7 naar een 8 ben gegaan’. Dat kan een mooi doel zijn, maar het is beter om te zeggen: ‘over een jaar heb ik geleerd wat erbij komt kijken om een inspirerende leider te zijn en daarom ga ik van een 7 naar een 8’. Dat lijkt erg op elkaar, maar door het woord ‘leren’ erin op te nemen, ben je eerlijk naar jezelf dat het geen rechte lijn van A naar B is waarbij je zegt ‘just do it’ en dan kom ik er wel.’
Het is nieuw voor mij, zeg je daarmee eigenlijk.
‘Het is hetzelfde als je een nieuw muziekinstrument zou gaan spelen. Ik drum en kan noten lezen, dan zou je kunnen denken: hoe moeilijk kan het zijn om gitaar te leren spelen? Nou, daar komt nog heel wat bij kijken. Iets nieuws leren gaat met vallen en opstaan. Om ergens te komen, moet je stapje voor stapje trainen, oefenen en uitproberen. En af en toe gaat het mis onderweg.’
Als je dat vertaalt naar organisaties: soms worden er nieuwe doelen gesteld zonder dat wordt onderkend dat een verandering nieuw is.
‘Dat is precies het punt. Als je weet dat iets nieuw en anders is en je hebt het nog nooit eerder gedaan, moet je uitgaan van een leerproces. Als het routine is en je doet het elke dag, dan kun je elke dag een beetje trainen en beter worden. En dan kun je ook gerust zeggen: volgend jaar willen we 3 of 5 procent beter zijn.’
Stap twee is het gedrag formuleren dat tot het doel gaat leiden. Appeltje-eitje, lijkt me.
‘Soms sta ik voor een groep mensen te spreken en denk ik dat ze wel weten wat ik onder gedrag versta, dus dan sla ik dat deel over. Maar dan blijkt later dat hetgeen zij onder gedrag verstaan, in mijn vakgebied helemaal niet als gedrag wordt gezien. Ik heb het over observeerbare handelingen van mensen. Dus waarneembare dingen die je kunt horen of zien. Er zijn ook allerlei dingen die in je hoofd gebeuren, en allerlei resultaten van gedrag en kenmerken van mensen. Maar dat is geen gedrag. Als ik zeg: hij is pro-actief, benoem ik geen gedrag, maar geef ik een kwalificatie. Als een ondernemer zegt: ik wil winst maken, is dat geen gedrag maar een gevolg van het gedrag. Net als afvallen: dat is ook een resultaat van gedrag. De kunst is om heel scherp te formuleren wat de observeerbare handelingen zijn die je gaat uitvoeren die je gaan helpen om je doel te bereiken. Gedrag is de input, het doel is de output.’
Ik heb vaak sessies meegemaakt waarin mensen zeggen: we moeten pro-actiever of klantvriendelijker worden. Er wordt dan verondersteld dat ze wel weten wat ze moeten doen. Maar dat is vaak niet zo. Waar heeft het volgens jou mee te maken dat mensen dat soort algemeenheden blijven gebruiken, en niet vertalen naar concreet gedrag?
‘Het heeft ermee te maken dat het vaak in de sfeer van praten en theorie blijft. Ik zal een voorbeeld geven. Lang voordat we in het Nederlandse bedrijfsleven spraken van customer journey, dus wat een klant meemaakt als hij met jouw bedrijf in contact treedt, zag je bij een organisatie als Disney dat medewerkers van hun resorts en pretparken die klantreis gingen uitproberen. Hoe is het als ik op de luchthaven van Orlando aankom in de buurt van Disney World? Wat zijn de onzekerheden, wat is vervelend? Door dat echt te doorleven, kwamen zij erachter dat mensen het lastig vinden om het transport naar hun hotel te regelen. Zo hebben ze bedacht om zelf heel duidelijk herkenbare bussen te gaan inzetten die klanten van het vliegveld naar het hotel brengen. Dat idee krijg je alleen als je gaat observeren en uitproberen. Je moet in de wereld van tastbare zaken duiken, niet blijven hangen in de wereld van woorden.’
Als je het doel hebt geformuleerd met het bijpassende gedrag, zou je zeggen: dan ben je er al bijna. Jij adviseert ook om hulpmiddelen of ondersteuning te regelen om je te helpen het gedrag te vertonen.
‘Als mensen een doel hebben en het gedrag concreet kunnen formuleren, wordt de kans dat het gedrag optreedt, groter. Hoe scherper je dat gedrag formuleert, hoe groter de correlatie met gedrag en resultaten. Maar het gaat nooit 100 procent lukken. Daarom hebben we ondersteuning nodig. Bijvoorbeeld: als je de capaciteiten nog niet hebt, heb je hulp nodig in de vorm van training. Als je niet gemotiveerd genoeg bent of je het jezelf niet ziet doen, heb je meer aanmoediging en feedback nodig. Het kan ook zijn dat de omgeving je belemmert. Als je een verandering in een organisatie voor elkaar wilt krijgen, is mijn advies: kijk eerst eens welke omgevingsfactoren, en dat kunnen regels zijn, beschikbare informatie of computersystemen, mensen belemmeren in die gedragsverandering. Hoe kun je het makkelijker voor ze maken?’
Wij merken dat het voor mensen lastig is om vooraf afgesproken gedrag daadwerkelijk uit te voeren. Bijvoorbeeld als je zegt: we geven elkaar elke maandag tijdens de vergadering een compliment. Ondersteuning zou dan helpen.
‘Mensen vinden het lastig om elkaar feedback te geven en om een goede verhouding tussen positieve en kritische feedback te vinden. Hoe kun je dat beter doen? Wat je in veel opleidingen ziet waar mensen gaandeweg worden gecoacht, is dat er ‘conversation starters’ worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm van gesprekskaarten of een lijst met goede vragen. Dat is typisch een omgevingsfactor: je gaat ervan uit dat het niet in iedereen zelf zit, want dan zou je heel veel vragen uit je hoofd moeten leren en iedere keer iets creatiefs verzinnen, en dat is heel moeilijk. Met zo’n lijstje conversation starters kun je vrij eenvoudig elke keer weer een goed gesprek hebben. Dan hoef je ook geen top-downoplossing te hebben als ‘elke maandag zult gij drie punten van waardering noemen’, want je zegt: elke maandag doen we een feedbackronde aan de hand van de conversation starters. Als dat ook nog eens leuk vormgegeven is, kan het mensen makkelijker maken om waardering naar elkaar uit te spreken.’
Verandering is ook moeilijk omdat mensen misschien bang zijn om iets kwijt te raken. Hoe kun je, naast de verandering zo leuk mogelijk te maken, ook aandacht besteden aan de pijn van het verliezen van iets?
‘Dat is een belangrijke belemmering bij verandering, die in de gedragspsychologie en gedragseconomie ook wel ‘loss aversion’ ofwel verliesaversie wordt genoemd. Mensen hebben geen hekel aan verandering als die tot verbetering leidt, zeker voor henzelf. Maar ze hebben er wel een hekel aan als het tot verlies leidt. Als je een verandering moet leiden en je stelt niet de vraag ‘wie verliest wat bij deze verandering’, word je voortdurend met vervelende verrassingen geconfronteerd. Dat geldt niet alleen voor managers, maar ook bij maatschappelijke veranderingen. Neem de energietransitie: er zijn ontzettend veel mensen die belang hebben bij de manier waarop we op dit moment energie produceren en gebruiken. En dat zijn niet alleen de pompstationhouders, maar heel veel verschillende partijen. Als die mensen iets dreigen kwijt te raken, zullen ze irritatie voelen, niet meewerken of zelfs actief tegenwerken.’
Het HappinessBureau wil dat werkgeluk de norm wordt in Nederland en daarbuiten. Wat weet jij over gedragsverandering en werkgeluk?
‘Veel aspecten van geluk hangen samen met gedrag. Dat is al een interessant gegeven. Zo schreef Sonja Lyubomirksy jaren geleden in haar boek ‘The how of happiness’ op basis van veel studies dat geluk deels wordt bepaald door omstandigheden, deels door genen en voor een belangrijk deel door wat je zelf dagelijks doet. Het is een van de weinige dingen waar je invloed op kunt uitoefenen, want genen zijn niet te veranderen en je leefomstandigheden vaak ook maar lastig. Wat je dagelijks doet, daar heb je vaak wel invloed op.’
Dus als persoon heb je vrij veel invloed op je eigen geluk?
‘Absoluut. Tenzij je niet weet hoe gedragsverandering werkt. Als de wetenschap zegt: je kunt iets doen aan je eigen welbevinden, op je werk of thuis bijvoorbeeld, want je hoeft alleen maar je gedrag veranderen, dan blijft de vraag: Maar hoe doe je dat? Dat moet je wel weten.’
Jouw boek ‘De ladder’ omschrijft goed hoe je dat kunt doen. Maar toch blijft gedragsverandering voor veel mensen lastig. Wat zijn de beste tips die je hebt voor mensen om hen daarbij te helpen?
‘Wat goed helpt, is om het niet alleen te willen doen. Werk met een groepje mensen ergens samen aan en leg rekenschap aan elkaar af. Maak de groep niet te groot, dan wordt het makkelijk om weg te duiken. Een ander belangrijk punt is dat je erkent dat het een leerproces is. Stoppen met roken is een apart soort verandering, want daar komen ook verslavingsaspecten bij kijken. Maar om dat toch als voorbeeld te nemen: als je aan mensen vraagt hoeveel pogingen ze denken dat iemand nodig heeft om te stoppen met roken en een jaar rookvrij te zijn, denken de meeste mensen vier, vijf of zes pogingen. Vroeger dachten onderzoekers dat dat tussen de acht en de elf was. Tegenwoordig is het uitgangspunt dat het om en nabij de dertig ligt. Pogingen leiden dus heel vaak niet in één keer tot succes. Je moet soms tientallen pogingen doen. De conclusie is: het is een complex leerproces dat gaat met vallen en opstaan. Als je dat van tevoren weet, ben je minder teleurgesteld in jezelf als het een keer niet lukt en doe je sneller opnieuw een poging. Het is een soort berg die je moet beklimmen en je zult onderweg struikelen en terugrollen en het wordt moeilijk. Je dat realiseren, is misschien wel het allerbelangrijkste.’
Dus stel, een organisatie wil werken met conversation starters, maar gaandeweg komen ze erachter dat ze er te weinig tijd voor nemen of dat mensen vaak de kaartjes vergeten. Dan moeten ze dus niet meteen denken ‘we stoppen ermee’, maar moeten ze het als een leerproces zien.
‘Precies. Heel vaak denken we in bedrijven in termen van ‘wel gelukt’ of ‘niet gelukt’. Je hebt ook te maken met een budget en een tijdsplanning, die vaak toereikend zijn voor één poging. Vaak is ook het commitment van de directie gericht op één poging. Dat is een ongelooflijk domme fout.’
