{"id":5563,"date":"2026-10-27T08:00:00","date_gmt":"2026-10-27T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/?p=5563"},"modified":"2026-10-18T13:05:28","modified_gmt":"2026-10-18T11:05:28","slug":"een-organisatie-verschillende-culturen-hoe-erg-is-dat-eigenlijk","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/?p=5563","title":{"rendered":"E\u00e9n organisatie, verschillende culturen. Hoe erg is dat eigenlijk?"},"content":{"rendered":"\n

Wat grote organisaties moeten delen, waar ruimte mag zijn voor verschillen en wanneer subculturen een probleem worden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dezelfde organisatie, een andere wereld<\/h2>\n\n\n\n

Je werkt al jaren bij een grote organisatie en stapt over naar een andere afdeling. De naam op je salarisstrook blijft hetzelfde, net als de missie en de kernwaarden op het intranet. Maar vanaf de eerste werkdag voelt alles anders.<\/p>\n\n\n\n

Waar je bij je vorige afdeling gemakkelijk bij de directeur binnenliep, moet je hier drie managementlagen passeren. Waar fouten eerst openlijk werden besproken, worden ze hier liever stilgehouden. En waar collega’s elkaar vanzelfsprekend hielpen, lijkt nu vooral het eigen afdelingsresultaat te tellen.<\/p>\n\n\n\n

Dezelfde organisatie. Een totaal andere cultuur.<\/p>\n\n\n\n

In grote organisaties kunnen zulke verschillen aanzienlijk zijn. Scholen binnen \u00e9\u00e9n scholengroep voelen soms als verschillende werelden, met eigen tradities en kernwaarden. Landenkantoren van hetzelfde bedrijf werken ieder op hun eigen manier. En binnen \u00e9\u00e9n organisatie kunnen groepen medewerkers zich heel verschillend verbonden voelen met het geheel.<\/p>\n\n\n\n

Is dat erg? Of is het juist logisch dat een organisatie met duizenden mensen niet overal hetzelfde voelt? En als verschillen mogen bestaan: wat moet dan w\u00e9l overal herkenbaar zijn?<\/p>\n\n\n\n

Cultuur is meer dan missie, visie en kernwaarden<\/h2>\n\n\n\n

Veel organisaties beginnen bij het denken over cultuur met een missie, een visie en een set kernwaarden. Dat is waardevol. Een aansprekende missie maakt duidelijk waarom een organisatie bestaat, een visie waar ze naartoe wil en kernwaarden welke principes daarbij richting geven. Maar ze zijn het vertrekpunt, niet de cultuur zelf.<\/p>\n\n\n\n

Edgar Schein, een van de grondleggers van het denken over organisatiecultuur, onderscheidt drie niveaus. Het zichtbare niveau: gebouwen, rituelen, kleding, de manier van vergaderen. Het niveau van beleden waarden: wat een organisatie zegt belangrijk te vinden. En het diepste niveau: de vaak onbewuste aannames over hoe je met elkaar omgaat en hoe het werk hoort te gebeuren.<\/p>\n\n\n\n

Dat kun je vertalen in drie eenvoudige vragen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Wat zeggen we belangrijk te vinden?<\/strong> Onze missie, visie en kernwaarden.<\/li>\n\n\n\n
  • Wat doen we daadwerkelijk?<\/strong> Hoe we samenwerken, besluiten nemen, waardering geven en omgaan met fouten.<\/li>\n\n\n\n
  • Wat vinden we vanzelfsprekend?<\/strong> Bijvoorbeeld dat je je leidinggevende niet tegenspreekt, dat je elkaar helpt, of dat een fout je carri\u00e8re kan schaden.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Tussen die vragen zit soms een flinke kloof. Onderzoekers van MIT analyseerden meer dan 1,2 miljoen Glassdoor-beoordelingen van medewerkers van ruim 500 grote organisaties. Ze vonden vrijwel geen duidelijke samenhang tussen de waarden die bedrijven officieel uitdragen en hoe medewerkers hun organisatie op diezelfde waarden beoordelen (Sull, Turconi & Sull, 2020). Een organisatie die samenwerking als kernwaarde noemt, scoort volgens haar eigen medewerkers dus niet vanzelf beter op samenwerking.<\/p>\n\n\n\n

    Een mogelijke verklaring ligt in wat organisaties daadwerkelijk belonen en accepteren. Steven Kerr beschreef dat al in 1975 in een klassiek geworden artikel: organisaties belonen vaak gedrag A, terwijl ze hopen op gedrag B. Wie samenwerking predikt maar leidinggevenden alleen afrekent op hun eigen afdelingsresultaat, moet niet verbaasd zijn als samenwerking achterblijft.<\/p>\n\n\n\n

    Schein benadrukte daarnaast hoe belangrijk het gedrag van leidinggevenden is. Cultuur wordt mede gevormd door waar zij aandacht aan besteden, hoe ze reageren op crises en fouten, hoe ze middelen, beloningen en status verdelen en wie ze aannemen en bevorderen. Formele verklaringen over waarden zijn daarbij ondersteunend, maar niet voldoende.<\/p>\n\n\n\n

    De werkelijke cultuur van een organisatie blijkt dus niet alleen uit wat er op de muur staat, maar vooral uit wat er gebeurt als het moeilijk wordt. Wanneer de resultaten tegenvallen, een medewerker een fout maakt of twee afdelingen verschillende belangen hebben.<\/p>\n\n\n\n

    E\u00e9n organisatie, veel culturen: probleem of kracht?<\/h2>\n\n\n\n

    De gedachte dat een organisatie \u00e9\u00e9n cultuur heeft, is aantrekkelijk. Maar de werkelijkheid in grote organisaties is vaak ingewikkelder.<\/p>\n\n\n\n

    Joanne Martin beschreef in 1992 drie manieren om naar organisatiecultuur te kijken. Je kunt kijken naar wat medewerkers met elkaar delen (integratie<\/em>), naar de verschillende subculturen binnen een organisatie (differentiatie<\/em>) en naar de verschillen in betekenis en opvattingen die niet altijd in \u00e9\u00e9n duidelijk cultuurbeeld passen (fragmentatie<\/em>). Volgens Martin heb je alle drie de perspectieven nodig om een organisatie goed te begrijpen.<\/p>\n\n\n\n

    Verschillen tussen onderdelen zijn dus normaal. Een spoedeisende hulp werkt anders dan een polikliniek. Een basisschool in een dorp heeft een andere sfeer dan een grote stadsschool. Ook tussen landenkantoren in bijvoorbeeld Japan en Brazili\u00eb kunnen duidelijke verschillen bestaan. Dat komt voort uit verschillen in werkzaamheden, mensen, omstandigheden en geschiedenis.<\/p>\n\n\n\n

    Verschillende subculturen kunnen ook voordelen hebben. Ze bieden onderdelen ruimte om nieuwe werkwijzen uit te proberen en in te spelen op hun eigen omstandigheden, zonder dat de hele organisatie op dezelfde manier hoeft te veranderen. Tegelijkertijd is het belangrijk dat er gedeelde uitgangspunten zijn die de onderdelen met elkaar verbinden.<\/p>\n\n\n\n

    De keerzijde van een sterke cultuur<\/h3>\n\n\n\n

    Een sterke, gedeelde cultuur heeft voordelen. Ze kan duidelijkheid bieden, gedrag voorspelbaarder maken en samenwerking vergemakkelijken. Maar een sterke cultuur is niet onder alle omstandigheden even gunstig.<\/p>\n\n\n\n

    Jesper S\u00f8rensen (2002) onderzocht de relatie tussen cultuursterkte en bedrijfsprestaties. Hij vond dat bedrijven met een sterke cultuur in stabiele omgevingen voorspelbaarder presteerden. In veranderlijke omgevingen was dat voordeel minder duidelijk. Een sterke cultuur kan dus houvast bieden, maar biedt niet in iedere situatie dezelfde voordelen.<\/p>\n\n\n\n

    Bovendien is een sterke cultuur niet automatisch een gezonde cultuur. Ook in een organisatie waar medewerkers elkaar beschermen, kritiek vermijden of buitenstaanders wantrouwen, kunnen de gedeelde normen heel sterk zijn. Het gaat daarom niet alleen om de vraag hoe sterk de cultuur is, maar vooral welke overtuigingen en gedragingen worden gedeeld.<\/p>\n\n\n\n

    De vraag is dus niet \u00f3f er verschillen mogen zijn. De vraag is welke verschillen helpen, en welke niet.<\/p>\n\n\n\n

    Strak op de kern, ruimte voor verschillen<\/h2>\n\n\n\n

    Als verschillen mogen bestaan, wat moet dan wel overal hetzelfde zijn? Een bruikbaar uitgangspunt komt van Peters en Waterman (1982). Zij beschreven hoe organisaties tegelijkertijd strak en los<\/em> georganiseerd kunnen zijn: duidelijke gezamenlijke waarden, gecombineerd met vrijheid in de dagelijkse uitvoering. Het is geen wetenschappelijk bewezen blauwdruk, maar wel een bruikbaar principe om naar cultuurverschillen binnen grote organisaties te kijken.<\/p>\n\n\n

    \n
    \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    De kunst is om onderscheid te maken tussen wat organisatiebreed herkenbaar moet zijn en waar ruimte is voor lokale verschillen:<\/p>\n\n\n\n

    Wat moet organisatiebreed herkenbaar zijn?<\/strong><\/td>Waar mag ruimte zijn voor verschillen?<\/mark><\/strong><\/td><\/tr>
    Onze missie en belangrijkste kernwaarden<\/td>De manier waarop onderdelen die waarden vertalen naar hun dagelijkse werk<\/td><\/tr>
    Respect, gelijkwaardigheid en integriteit<\/td>Omgangsvormen, rituelen en lokale tradities<\/td><\/tr>
    Vertrouwen en ruimte om fouten en zorgen te bespreken<\/td>De manier waarop teams leren, evalueren en verbeteren<\/td><\/tr>
    Samenwerking en verantwoordelijkheid voor het geheel<\/td>Werkwijzen, overlegvormen en de eigen identiteit van het onderdeel<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

    Ruimte voor verschillen betekent niet dat alles onderhandelbaar is. Respect, integriteit en gelijkwaardigheid mogen niet afhangen van de afdeling waar iemand werkt. De manier waarop teams die waarden vormgeven kan verschillen, maar de uitgangspunten zelf moeten overal herkenbaar zijn.<\/p>\n\n\n\n

    Het voorbeeld van een scholengroep<\/h3>\n\n\n\n

    Neem een scholengroep met tien scholen. Elke school heeft een eigen geschiedenis, een eigen leerlingenpopulatie en vaak een eigen onderwijsconcept: de ene school werkt volgens Dalton, de andere is een traditionele dorpsschool. Het is logisch dat die scholen eigen accenten leggen, en soms ook eigen kernwaarden formuleren.<\/p>\n\n\n\n

    Is dat erg? Niet zolang de eigen waarden aansluiten bij de gezamenlijke kern en daar niet mee in strijd zijn. Als de scholengroep respect, professionele ontwikkeling en samenwerking belangrijk vindt, mag de ene school dat vertalen naar \u2018samen leren\u2019 en de andere naar \u2018iedereen telt mee\u2019. Het wordt pas een probleem als een leraar die van school wisselt, merkt dat respect of professionele ontwikkeling op de ene school wel en op de andere niet serieus wordt genomen.<\/p>\n\n\n\n

    De toets is dus niet of de woorden overal hetzelfde zijn. De toets is of medewerkers de kern overal herkennen.<\/p>\n\n\n\n

    Wanneer verschillen veranderen in wij-zijdenken<\/h2>\n\n\n\n

    Een eigen identiteit van een team of onderdeel kan veel opleveren: trots, betrokkenheid en onderlinge steun. Maar diezelfde identiteit kan ook omslaan in wij-zijdenken. Dat risico wordt groter wanneer bijvoorbeeld de volgende situaties ontstaan:<\/p>\n\n\n\n