{"id":2203,"date":"2019-10-29T07:15:25","date_gmt":"2019-10-29T06:15:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/?p=2203"},"modified":"2019-10-23T14:49:57","modified_gmt":"2019-10-23T12:49:57","slug":"verandering-is-een-leerproces","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/?p=2203","title":{"rendered":"\u2018Verandering is een leerproces\u2019"},"content":{"rendered":"\n<p>Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper, spreker en schrijver van managementboeken als&nbsp;<em>Dromen, durven doen<\/em>&nbsp;en&nbsp;<em>De ladder<\/em>. Met hem praten we over gedrag en gedragsverandering.<\/p>\n\n\n\n<p>Het interview is ook als <a href=\"https:\/\/soundcloud.com\/happypeoplebetterbusiness\/podcast-met-ben-tiggelaar\/s-GeFAw\">Podcast<\/a> te beluisteren.<\/p>\n\n\n\n<figure><iframe loading=\"lazy\" width=\"560\" height=\"315\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/dxITZSwb09Q\" allowfullscreen=\"\"><\/iframe><\/figure>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Wie voetballer wil worden, heeft zijn hele jeugd gevoetbald. Heb jij als gedragswetenschapper vroeger altijd naar het gedrag van andere mensen gekeken?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Nou ja,\neigenlijk wel. Als kind en jongere was muziek een van mijn grote passies. Ik\nheb altijd gedrumd en dat doe ik nog steeds. En toen ik een jaar of 13, 14 was,\nwas ik goed in het mixen van muziek. Vanaf mijn 15de heb ik als dj gewerkt,\ndaardoor kwam ik op heel leuke plekken. Wat ik daar boeiend aan vond, is dat je\nop een gegeven moment kon voorspellen wat er zou gaan gebeuren: als ik deze plaatjes\nachtereenvolgens draai, gebeurt er dit in de zaal. Met muziek heb je een\nbehoorlijke invloed op mensen en ik vond dat razend interessant. Daarnaast las\nik in die tijd allerlei boeken over reclame en be\u00efnvloeding, en zo kwamen die\nsporen bij elkaar.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Wat vind je\nzo fascinerend aan gedrag?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Dat het vaak\nnog complexer is dan je denkt. Het is net als met voetbal: iedereen kijkt het\nen denkt er verstand van te hebben omdat-ie weleens een balletje heeft getrapt.\nDat geldt ook voor gedrag: iedereen gedraagt zich en ziet andere mensen zich\ngedragen en heeft een mening over hoe dingen werken. Maar bijna altijd als je\ndenkt dat iets simpel is, kom je bedrogen uit. Bijvoorbeeld als je iets aan\njezelf wilt veranderen of je geeft leiding bij een bedrijf en je wilt iets aan\nanderen veranderen. Het is complex en als je iets hebt dat lijkt te werken, is\ner altijd wel een addertje onder het gras.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Klopt het dat\nals het over gedrag gaat, het bijna automatisch gaat over gedragsverandering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Vaak zijn\nmensen ge\u00efnteresseerd in gedrag omdat ze iets willen veranderen. Of je nu\nleidinggeeft aan jezelf of aan anderen, of dat je met een verandering in je\norganisatie bezig bent. Dat geldt ook voor grote maar ogenschijnlijk simpele\nmaatschappelijke problemen, bijvoorbeeld het feit dat veel mensen in Nederland\novergewicht hebben. Zo\u2019n 60 procent heeft overgewicht en een groot deel heeft\ndat te danken aan zijn eigen gedrag. Dat is heel lastig. Ik ben zelf ook te\nzwaar geweest, dus ik herken dit ook. Ondanks dat je weet dat het je eigen\ngedrag is, is het toch heel moeilijk om er iets aan te doen.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Wat maakt het\nzo moeilijk om je eigen gedrag te veranderen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Er is niet\n\u00e9\u00e9n aandrijving, maar er zijn meerdere factoren die gedrag aandrijven. Als\ngedragsverandering niet lukt, zijn er vaak meerdere oorzaken. De aandrijvingen\ndie gedragswetenschappers onderscheiden zijn motivatie (iets echt willen),\ncapaciteit (ben je ertoe in staat), en de sociale en fysieke omgeving:\nbijvoorbeeld in een bedrijf het computersysteem of de regels. Alle drie de factoren\nkunnen zowel bevorderend als belemmerend zijn voor gedragsverandering.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Waar lopen\norganisaties tegenaan als het om gedragsverandering gaat?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Motivatie en\ncapaciteit spelen eenzelfde soort rol in allerlei situaties: thuis, op het werk\nen in het maatschappelijk verkeer. De omgeving is in werksituaties een\nbijzondere factor. In een organisatie heb je als voordeel dat je de omgeving\ndeels kunt sturen. De baas van een bedrijf kan bijvoorbeeld zeggen: we halen\nalle deuren weg zodat je bij iedereen kunt binnenlopen. Of je besluit dat\nmensen thuis mogen werken of op bepaalde dagen juist op het bedrijf moeten\nzijn, bijvoorbeeld een weekstart op maandagochtend. Allemaal\nomgevingsinterventies die een krachtige invloed hebben op het gedrag van\nmensen. Als overheid is het veel lastiger om in te grijpen in de omgeving van\nmensen omdat je op grotere afstand zit en die bemoeienis ook minder op prijs\nwordt gesteld.\u2019&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Is de\novereenkomst tussen bedrijfsleven en overheid niet dat veranderingen die van\nbovenaf worden opgelegd, veel minder snel worden geaccepteerd dan wanneer\nmensen iets zelf bedenken?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Daar zijn\nonderzoekers het niet altijd over eens. Het hangt er bijvoorbeeld vanaf hoe\nzoiets tot stand komt en of mensen inspraak hebben. Bij organisatieverandering\nblijkt dat inspraak belangrijk wordt gevonden, maar er zitten verschillende\naspecten aan. Als je hoopt dat zelf met idee\u00ebn mogen komen ervoor zorgt dat\nmensen emotioneel positiever tegenover verandering komen te staan, kom je\nbedrogen uit. Want als je aan mensen vraagt wat ze willen, gaan ze hechten aan\nhun eigen input, en ga je automatisch heel veel mensen teleurstellen. Want je\nkunt nu eenmaal niet iedereen zijn zin geven. Als je het iets formeler houdt en\nalleen om kennis vraagt om op basis daarvan tot een goed besluit te komen,\nblijken medewerkers dat ook te waarderen \u00e9n zijn ze minder emotioneel gehecht\naan hun input. Een verandering krijgt op deze manier minder tegenstand. Ik vond\ndat verrassend toen ik dat voor het eerst in een onderzoek tegenkwam, maar\neigenlijk is het ook wel logisch.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Hoe zit het\nmet verschillen tussen mensen bij gedragsverandering? Gaat de een er\nmakkelijker mee om dan de ander?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Absoluut.\nAls je kijkt naar persoonlijkheidsonderzoek en de \u2018big five\u2019, het meest\ngebruikte wetenschappelijke persoonlijkheidsmodel, blijkt een belangrijk aspect\nvan persoonlijkheid zorgvuldigheid of gewetensvolheid te zijn. Dat is dat je\nkritisch naar jezelf kijkt en zorgvuldig je werkzaamheden doet. Dat is een\nbelangrijke factor, want omdat veranderen lastig is, is het verstandig om het\ngoed voor te bereiden en om je eigen gedrag goed in de gaten te houden. Zo kun\nje voor jezelf bijhouden of je bepaald gedrag wel of niet uitvoert. Mensen die\nhoger scoren op dat aspect van persoonlijkheid, hebben daar een voordeel bij.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Is\nzorgvuldigheid of gewetensvolheid te leren of te ontwikkelen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Iedereen kan\nmet wat meer begrip en kennis over gedrag en gedragsverandering, verder komen\ndan die nu komt in z\u2019n eentje. Zelf word ik, terwijl ik dit gebied al jarenlang\nbestudeer, nog elk jaar wel door iets verrast wat ik nog niet goed had gezien\nmaar nu beter snap. Als dat al geldt voor professionals die zich met\ngedragsverandering bezighouden, geldt dat helemaal voor als je nog niet vaak\nhebt nagedacht over dit onderwerp en je geeft leiding bij een bedrijf, of je\ndenkt na over je eigen geluk en welbevinden, waar ook gedragsaspecten bij komen\nkijken. Basale kennis over menselijk gedrag helpt je al behoorlijk.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Zijn er,\nbehalve persoonlijkheidsverschillen, nog andere verschillen tussen mensen als\nhet gaat om omgaan met verandering? Bijvoorbeeld tussen mannen en vrouwen, of\ntussen Azi\u00eb en Amerika?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Cultuurverschillen\nmaken uit, bijvoorbeeld bij de vraag voor welke doelen je gemotiveerd bent. Dat\nzie je bijvoorbeeld terug in het verschil tussen een individualistische of een\ngroepscultuur. In sommige culturen zijn mensen erg gemotiveerd voor dingen die\nover jou als individu gaan; in andere culturen loop je sneller warm voor dingen\ndie over de groep als geheel gaan en ben je bereid om je daarvoor meer op te\nofferen. Het draait dan om de vraag welke doelen je motiverend vindt, en dat\nmaakt veel uit voor je eigen verandervermogen. Ook als je in zo\u2019n cultuur weet\ndat een verandering erg wordt gewaardeerd door je omgeving, geeft dat extra\nveranderkracht.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Jouw missie\nis om mensen inzicht te geven in gedrag en gedragsverandering.&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Klopt. Bij\nde belangrijkste issues in onze maatschappij komt gedragsverandering kijken.\nNiet alleen voor leidinggevenden, maar ook wat betreft persoonlijk leiderschap,\nbijvoorbeeld als je fitter of gezonder wilt worden, een fijne relatie hebben of\nlekkerder in je vel wilt zitten. Daar moet je iets voor doen.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mede daarom\nheb je het boek&nbsp;<em>De ladder<\/em>&nbsp;geschreven, waarin je een methode\nbeschrijft voor gedragsverandering met drie onderdelen: het doel, het gedrag en\neen manier om je daarbij te helpen. Als we die drie aflopen, lijkt me het doel\nformuleren nog best makkelijk. Is dat ook zo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Dat zou je\ndenken, maar als je kijkt wat voor soort doelen werken bij gedragsverandering,\nblijkt het nog best lastig te zijn. Het helpt bijvoorbeeld om je doel echt\nscherp te formuleren. Welk resultaat is voor jou belangrijk? Het bedrijfsleven\nwerkt niet voor niets met SMART-doelen, want die helpen echt. Toch zijn de\nmeeste mensen veel te makkelijk met het formuleren van SMART-doelen. Ze lopen\nhet rijtje wel af \u2013 de doelen moeten specifiek, meetbaar, enzovoorts zijn \u2013\nmaar ze stappen er te makkelijk overheen. Eigenlijk moet je er echt even voor\ngaan zitten. Hoe ziet het eindresultaat eruit? Wat is je \u2018definition of done\u2019?\nDat is best moeilijk, zeker als meer mensen samen aan een doel werken. Mij valt\nvaak op dat mensen denken dat ze het met elkaar eens zijn over het doel, maar\ndan stel je twee vragen en dan blijkt dat ze het helemaal nog niet goed\ndoordacht hebben.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Verder is het\nbelangrijk om te weten dat veranderen een leerproces is. Neem dat in je doelen\nmee. Een woord als \u2018leren\u2019 of \u2018ontwikkelen\u2019 hoort in je veranderdoelen te\nzitten. Stel, je zegt: \u2018over een jaar ben ik een inspirerende leider en dat\nweet ik omdat ik in mijn beoordeling van een 7 naar een 8 ben gegaan\u2019. Dat kan\neen mooi doel zijn, maar het is beter om te zeggen: \u2018over een jaar heb ik\ngeleerd wat erbij komt kijken om een inspirerende leider te zijn en daarom ga\nik van een 7 naar een 8\u2019. Dat lijkt erg op elkaar, maar door het woord \u2018leren\u2019\nerin op te nemen, ben je eerlijk naar jezelf dat het geen rechte lijn van A\nnaar B is waarbij je zegt \u2018just do it\u2019 en dan kom ik er wel.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Het is nieuw\nvoor mij, zeg je daarmee eigenlijk.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Het is\nhetzelfde als je een nieuw muziekinstrument zou gaan spelen. Ik drum en kan\nnoten lezen, dan zou je kunnen denken: hoe moeilijk kan het zijn om gitaar te\nleren spelen? Nou, daar komt nog heel wat bij kijken. Iets nieuws leren gaat\nmet vallen en opstaan. Om ergens te komen, moet je stapje voor stapje trainen,\noefenen en uitproberen. En af en toe gaat het mis onderweg.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Als je dat\nvertaalt naar organisaties: soms worden er nieuwe doelen gesteld zonder dat\nwordt onderkend dat een verandering nieuw is.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Dat is\nprecies het punt. Als je weet dat iets nieuw en anders is en je hebt het nog\nnooit eerder gedaan, moet je uitgaan van een leerproces. Als het routine is en\nje doet het elke dag, dan kun je elke dag een beetje trainen en beter worden.\nEn dan kun je ook gerust zeggen: volgend jaar willen we 3 of 5 procent beter\nzijn.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Stap twee is\nhet gedrag formuleren dat tot het doel gaat leiden. Appeltje-eitje, lijkt me.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Soms sta ik\nvoor een groep mensen te spreken en denk ik dat ze wel weten wat ik onder\ngedrag versta, dus dan sla ik dat deel over. Maar dan blijkt later dat hetgeen\nzij onder gedrag verstaan, in mijn vakgebied helemaal niet als gedrag wordt\ngezien. Ik heb het over observeerbare handelingen van mensen. Dus waarneembare\ndingen die je kunt horen of zien. Er zijn ook allerlei dingen die in je hoofd\ngebeuren, en allerlei resultaten van gedrag en kenmerken van mensen. Maar dat\nis geen gedrag. Als ik zeg: hij is pro-actief, benoem ik geen gedrag, maar geef\nik een kwalificatie. Als een ondernemer zegt: ik wil winst maken, is dat geen\ngedrag maar een gevolg van het gedrag. Net als afvallen: dat is ook een\nresultaat van gedrag. De kunst is om heel scherp te formuleren wat de\nobserveerbare handelingen zijn die je gaat uitvoeren die je gaan helpen om je\ndoel te bereiken. Gedrag is de input, het doel is de output.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ik heb vaak\nsessies meegemaakt waarin mensen zeggen: we moeten pro-actiever of\nklantvriendelijker worden. Er wordt dan verondersteld dat ze wel weten wat ze\nmoeten doen. Maar dat is vaak niet zo. Waar heeft het volgens jou mee te maken\ndat mensen dat soort algemeenheden blijven gebruiken, en niet vertalen naar\nconcreet gedrag?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Het heeft\nermee te maken dat het vaak in de sfeer van praten en theorie blijft. Ik zal\neen voorbeeld geven. Lang voordat we in het Nederlandse bedrijfsleven spraken\nvan customer journey, dus wat een klant meemaakt als hij met jouw bedrijf in\ncontact treedt, zag je bij een organisatie als Disney dat medewerkers van hun\nresorts en pretparken die klantreis gingen uitproberen. Hoe is het als ik op de\nluchthaven van Orlando aankom in de buurt van Disney World? Wat zijn de\nonzekerheden, wat is vervelend? Door dat echt te doorleven, kwamen zij erachter\ndat mensen het lastig vinden om het transport naar hun hotel te regelen. Zo\nhebben ze bedacht om zelf heel duidelijk herkenbare bussen te gaan inzetten die\nklanten van het vliegveld naar het hotel brengen. Dat idee krijg je alleen als\nje gaat observeren en uitproberen. Je moet in de wereld van tastbare zaken\nduiken, niet blijven hangen in de wereld van woorden.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Als je het\ndoel hebt geformuleerd met het bijpassende gedrag, zou je zeggen: dan ben je er\nal bijna. Jij adviseert ook om hulpmiddelen of ondersteuning te regelen om je\nte helpen het gedrag te vertonen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Als mensen\neen doel hebben en het gedrag concreet kunnen formuleren, wordt de kans dat het\ngedrag optreedt, groter. Hoe scherper je dat gedrag formuleert, hoe groter de\ncorrelatie met gedrag en resultaten. Maar het gaat nooit 100 procent lukken. Daarom\nhebben we ondersteuning nodig. Bijvoorbeeld: als je de capaciteiten nog niet\nhebt, heb je hulp nodig in de vorm van training. Als je niet gemotiveerd genoeg\nbent of je het jezelf niet ziet doen, heb je meer aanmoediging en feedback\nnodig. Het kan ook zijn dat de omgeving je belemmert. Als je een verandering in\neen organisatie voor elkaar wilt krijgen, is mijn advies: kijk eerst eens welke\nomgevingsfactoren, en dat kunnen regels zijn, beschikbare informatie of\ncomputersystemen, mensen belemmeren in die gedragsverandering. Hoe kun je het\nmakkelijker voor ze maken?\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Wij merken\ndat het voor mensen lastig is om vooraf afgesproken gedrag daadwerkelijk uit te\nvoeren. Bijvoorbeeld als je zegt: we geven elkaar elke maandag tijdens de\nvergadering een compliment. Ondersteuning zou dan helpen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Mensen\nvinden het lastig om elkaar feedback te geven en om een goede verhouding tussen\npositieve en kritische feedback te vinden. Hoe kun je dat beter doen? Wat je in\nveel opleidingen ziet waar mensen gaandeweg worden gecoacht, is dat er\n\u2018conversation starters\u2019 worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm van\ngesprekskaarten of een lijst met goede vragen. Dat is typisch een\nomgevingsfactor: je gaat ervan uit dat het niet in iedereen zelf zit, want dan\nzou je heel veel vragen uit je hoofd moeten leren en iedere keer iets creatiefs\nverzinnen, en dat is heel moeilijk. Met zo\u2019n lijstje conversation starters kun\nje vrij eenvoudig elke keer weer een goed gesprek hebben. Dan hoef je ook geen\ntop-downoplossing te hebben als \u2018elke maandag zult gij drie punten van\nwaardering noemen\u2019, want je zegt: elke maandag doen we een feedbackronde aan de\nhand van de conversation starters. Als dat ook nog eens leuk vormgegeven is,\nkan het mensen makkelijker maken om waardering naar elkaar uit te spreken.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Verandering\nis ook moeilijk omdat mensen misschien bang zijn om iets kwijt te raken. Hoe\nkun je, naast de verandering zo leuk mogelijk te maken, ook aandacht besteden\naan de pijn van het verliezen van iets?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Dat is een\nbelangrijke belemmering bij verandering, die in de gedragspsychologie en\ngedragseconomie ook wel \u2018loss aversion\u2019 ofwel verliesaversie wordt genoemd.\nMensen hebben geen hekel aan verandering als die tot verbetering leidt, zeker\nvoor henzelf. Maar ze hebben er wel een hekel aan als het tot verlies leidt.\nAls je een verandering moet leiden en je stelt niet de vraag \u2018wie verliest wat\nbij deze verandering\u2019, word je voortdurend met vervelende verrassingen\ngeconfronteerd. Dat geldt niet alleen voor managers, maar ook bij\nmaatschappelijke veranderingen. Neem de energietransitie: er zijn ontzettend\nveel mensen die belang hebben bij de manier waarop we op dit moment energie\nproduceren en gebruiken. En dat zijn niet alleen de pompstationhouders, maar\nheel veel verschillende partijen. Als die mensen iets dreigen kwijt te raken,\nzullen ze irritatie voelen, niet meewerken of zelfs actief tegenwerken.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Het\nHappinessBureau wil dat werkgeluk de norm wordt in Nederland en daarbuiten. Wat\nweet jij over gedragsverandering en werkgeluk?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Veel\naspecten van geluk hangen samen met gedrag. Dat is al een interessant gegeven.\nZo schreef Sonja Lyubomirksy jaren geleden in haar boek \u2018The how of happiness\u2019\nop basis van veel studies dat geluk deels wordt bepaald door omstandigheden,\ndeels door genen en voor een belangrijk deel door wat je zelf dagelijks doet.\nHet is een van de weinige dingen waar je invloed op kunt uitoefenen, want genen\nzijn niet te veranderen en je leefomstandigheden vaak ook maar lastig. Wat je\ndagelijks doet, daar heb je vaak wel invloed op.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Dus als\npersoon heb je vrij veel invloed op je eigen geluk?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Absoluut. Tenzij je niet weet hoe gedragsverandering werkt. Als de wetenschap zegt: je kunt iets doen aan je eigen welbevinden, op je werk of thuis bijvoorbeeld, want je hoeft alleen maar je gedrag veranderen, dan blijft de vraag: Maar hoe doe je dat? Dat moet je wel weten.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Jouw boek \u2018De\nladder\u2019 omschrijft goed hoe je dat kunt doen. Maar toch blijft\ngedragsverandering voor veel mensen lastig. Wat zijn de beste tips die je hebt\nvoor mensen om hen daarbij te helpen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Wat goed\nhelpt, is om het niet alleen te willen doen. Werk met een groepje mensen ergens\nsamen aan en leg rekenschap aan elkaar af. Maak de groep niet te groot, dan\nwordt het makkelijk om weg te duiken. Een ander belangrijk punt is dat je\nerkent dat het een leerproces is. Stoppen met roken is een apart soort\nverandering, want daar komen ook verslavingsaspecten bij kijken. Maar om dat\ntoch als voorbeeld te nemen: als je aan mensen vraagt hoeveel pogingen ze\ndenken dat iemand nodig heeft om te stoppen met roken en een jaar rookvrij te\nzijn, denken de meeste mensen vier, vijf of zes pogingen. Vroeger dachten\nonderzoekers dat dat tussen de acht en de elf was. Tegenwoordig is het\nuitgangspunt dat het om en nabij de dertig ligt. Pogingen leiden dus heel vaak\nniet in \u00e9\u00e9n keer tot succes. Je moet soms tientallen pogingen doen. De\nconclusie is: het is een complex leerproces dat gaat met vallen en opstaan. Als\nje dat van tevoren weet, ben je minder teleurgesteld in jezelf als het een keer\nniet lukt en doe je sneller opnieuw een poging. Het is een soort berg die je\nmoet beklimmen en je zult onderweg struikelen en terugrollen en het wordt\nmoeilijk. Je dat realiseren, is misschien wel het allerbelangrijkste.\u2019<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Dus stel, een\norganisatie wil werken met conversation starters, maar gaandeweg komen ze\nerachter dat ze er te weinig tijd voor nemen of dat mensen vaak de kaartjes\nvergeten. Dan moeten ze dus niet meteen denken \u2018we stoppen ermee\u2019, maar moeten\nze het als een leerproces zien.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2018Precies.\nHeel vaak denken we in bedrijven in termen van \u2018wel gelukt\u2019 of \u2018niet gelukt\u2019.\nJe hebt ook te maken met een budget en een tijdsplanning, die vaak toereikend\nzijn voor \u00e9\u00e9n poging. Vaak is ook het commitment van de directie gericht op \u00e9\u00e9n\npoging. Dat is een ongelooflijk domme fout.\u2019<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<div class=\"mh-excerpt\"><p>Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper, spreker en schrijver van managementboeken als&nbsp;Dromen, durven doen&nbsp;en&nbsp;De ladder. Met hem praten we over gedrag en gedragsverandering. Het interview is ook als Podcast te beluisteren. Wie voetballer wil worden, heeft zijn <a class=\"mh-excerpt-more\" href=\"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/?p=2203\" title=\"\u2018Verandering is een leerproces\u2019\">[&#8230;]<\/a><\/p>\n<\/div>","protected":false},"author":3262,"featured_media":2204,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[145,189],"class_list":{"0":"post-2203","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-happiness-at-work","8":"tag-gedrag","9":"tag-gedragsverandering"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2203","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/3262"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2203"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2203\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2208,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2203\/revisions\/2208"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/2204"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2203"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2203"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.hpbbnieuws.nl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2203"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}