Deel van het blog van Liane Duit op adecco.nl, mei 2016. Interview met Alexander Berkhoff van Finext.
Waarom zelfsturende teams dé manier is om het verschil in de markt te maken
Interview met Alexander Berkhoff van Finext, een consultancy organisatie te Voorburg. Finext werkt vanaf 1999 vanuit de principes van zelfsturing. Sinds een aantal jaren zijn Finexters ook eigenaar van hun eigen bedrijf en daarmee ook hun eigen werkgever. Er werken circa 140 medewerkers, die men dus Finexters noemt.
Als ervaringsdeskundige begeleidt Alexander organisaties naar zelforganisatie en wordt hij regelmatig gevraagd als gastspreker over gedeeld leiderschap, ondernemerschap en zelforganisatie.
Ik ben zojuist de statige oprit opgereden van het Finext pand in Voorburg. Het is een prachtig pand, een kasteeltje letterlijk. Ik loop over het knisperende grint richting de ingang en word direct warm ontvangen door de receptioniste. Wel grappig, mijn eerste blog over de toekomst van werk, waarbij je wellicht direct denkt aan robots en andere SciFi-achtige nieuwe manieren van werken, en ik ga een organisatie interviewen dat in een historisch pand is gehuisvest en nog heel “gewoon” met een receptioniste werkt. Geen high tech informatiebalie waar je jezelf moet inloggen.
Gedurende mijn gesprek met Alexander kom ik erachter dat, hoewel technologie een belangrijke enabler is achter hun organisatiemodel, dit gesprek zeker niet zal gaan over high tech tools en “google–achtige” employers experience verhalen, maar over mensen en ‘doen zoals je thuis ook doet’. Dat maakt dit interview een mooi en waardevol begin wat mij betreft.
Waarom ontharken?
Zelfsturing en zelforganisatie staan op dit moment enorm in de belangstelling. Volgens Alexander lijkt het haast de heilige graal geworden waar elke organisatie naar op zoek is. Reden die hij hiervoor ziet is dat de organisatiehark, die nog komt uit de tijd van de industriële revolutie, niet meer aansluit bij de netwerk samenleving waarin we door de technologische ontwikkelingen in zijn beland. Conventionele organisaties kunnen simpelweg niet snel genoeg reageren op de zappende klant. Finext heeft volgens Alexander om die reden het concept van zelfsturing in het extreme doorgetrokken en heeft sinds haar oprichting in 1999 geen management of overhead op de receptioniste na die ik bij binnenkomst ontmoette.
Geen bazen maar gedeeld leiderschap
Hoe werkt dat dan, vraag ik aan Alexander. Hij legt uit dat Finext bijvoorbeeld geen bazen of managers heeft, maar leiders. Iedereen kan op zijn eigen gebied leider zijn. De leiders worden niet benoemd, maar staan zelf op. Zo kan iemand die een vraagstuk in de markt ziet, een groepje collega’s om zich heen verzamelen en een nieuw team beginnen en daar bijvoorbeeld ook nieuwe mensen bij aannemen en hun eigen salarissen bepalen. Daarbij staat ondernemerschap hoog in het vaandel. Een mooi voorbeeld uit de praktijk is het team dat voor zich zelf is begonnen met het beheer van financiële systemen voor klanten, dat nu groeit als kool. Niet omdat iemand tegen hen gezegd heeft dat ze dit moesten gaan doen, maar omdat ze het zelf graag wilden doen. Iedereen heeft het doel helder voor ogen en wat mij persoonlijk enorm aanspreekt is dat ze daarbij niet in structuren denken. Het draait om vertrouwen en gedeelde waarden van de mensen. Talenten gaan boven structuren is echt een cultuur wat dit bedrijf uitademt. En ze zijn er zeer succesvol door.
Finext is zelfsturend
Zelfsturing en zelforganisatie worden steeds meer gezien als de manier om wendbaarder en daarmee slimmer te organiseren. Alexander legt uit dat het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie zit in wie het doel bepaalt: bij zelfsturing doet het team dit zelf en bij zelforganisatie bepaalt een manager dat. De overeenkomst is dat in beide gevallen het team bepaalt hoe de doelen worden bereikt. In de meeste organisaties waar met deze concepten wordt gewerkt, gaat het volgens hem om zelforganisatie en niet om zelfsturing. Finext werkt vanuit de principes van zelfsturing en gaat daarmee dus echt een stap verder dan wat voor de meeste andere organisaties haalbaar of wenselijk is.
Dat maakt Finext juist een inspirerend voorbeeld. Ze doen dingen anders en daar kunnen we van leren. Nog een mooi voorbeeld. Bij Finext zijn de aandelen een aantal jaren geleden via een medewerker buy-out gekocht door 70 medewerkers en inmiddels zijn 100 van de 140 Finexters eigenaar van het eigen bedrijf. Uniek in Nederland én bovenal inspirerend. Wanneer je lef en creativiteit inzet kunnen dingen echt anders georganiseerd worden.
Ondanks dit essentiële verschil van wie het doel bepaalt, zijn er echter in het onderliggende organisatieconcept grote overeenkomsten tussen zelfsturing en zelforganisatie. Zo staan niet de regels en procedures centraal , maar de gedeelde waarden, de dialoog hierover en het vakmanschap van de medewerkers. De volgende waarden worden door de Finexters gedeeld:
• Vertrouwen bij de voordeur
• Echte vakmensen werken samen
• Talenten boven structuren
Bij zelforganisatie en zelfsturing werkt men in teams en heeft men rollen binnen zo’n team. Bij Finext zijn dit tijdelijke teams van maximaal acht personen waarbij elk team een “trekker” heeft. Boeiend is om te horen dat men deze rol vaak geeft aan één van de jongere Finexters om zo een snelle leercurve te realiseren en het dus niets te maken heeft met een carrière stap zoals dit in een conventionele organisatie vaak wordt gezien. Binnen het team heeft ieder zijn eigen rol, denk aan sales, HR, financieel, naast het eigenlijke werk voor de klant. Je kiest je rol op basis van je talent of een talent dat je verder wilt ontwikkelen. Daarmee zet men ook ervaringsleren of ‘leren op de werkplek’ centraal. Waarbij Alexander helder is over bij wie de verantwoordelijkheid ligt om te blijven leren, namelijk bij een ieder individu zelf.
Een leven lang leren
Een hot thema op dit moment, met mooie kreten als learning agility eraan gekoppeld, is een leven lang leren. Ook hier houdt Finext het simpel. Er zijn geen functiebeschrijvingen maar rollen en er wordt niet gedaan aan competentieontwikkeling maar aan talentontwikkeling. Juist door te vertrouwen op talenten en daarop aan te nemen groeien Finexters continue met plezier en vanuit dat vertrouwen gaat men vanzelf “uit de comfortzone” door in de business projecten andere rollen aan te nemen. Onderlinge feedback, bijvoorbeeld in formele evaluatiegesprekken, zijn belangrijk, aldus Alexander. Finexters leren door de feedback en hulp van de andere Finexters. “Gij zult leren” is niet iets wat op de agenda staat, maar iets wat je doet. Het is een verantwoordelijkheid van ieder individu. En Finexters blijken dan uit zichzelf echt die stappen te maken.
Lees de rest van het artikel hier.
