Als telecomprovider zet Vodafone stevig in op het faciliteren van mobiel werken. Daarnaast moeten de kantooromgevingen van het bedrijf medewerkers inspireren. “Door huisvesting onder HR te plaatsen en niet onder de afdeling financiën te schuiven erken je dat werkruimtes meer zijn dan een kostenpost”, zegt Thomas Mulder, sinds september 2015 director HR, Communications and Property bij Vodafone Nederland.
De hoofdingang van het Amsterdamse Vodafonekantoor ligt verscholen in een zijstraatje onder de rook van het spoor richting Amsterdam Centraal. In de bescheiden ontvangstruimte vertellen enkele vitrinekasten gevuld met tientallen mobiele toestellen de snelle ontwikkeling van mobiele telefonie. Het jonge antiek contrasteert sterk met de open, frisse en moderne inrichting van de andere verdiepingen van het pand. Medewerkers kunnen werken in een omgebouwde treincoupe, bijpraten in diverse huiselijke zithoeken of een lunchafspraak plannen op het terras van de hippe koffiebar op de elfde verdieping.
Mentaliteitsprofiel
Met een state of the art-kantoorinrichting en een focus op mobiel werken hoopt Vodafone een aantrekkelijke werkgever te zijn voor jong talent. “We hebben onlangs een nieuwe employee value proposition gelanceerd”, vertelt Mulder. De HR-directeur legt uit dat er binnen Vodafone is bekeken welke waarden het bedrijf onderscheidend maken. “We kwamen tot de conclusie dat onze mensen vaak net iets sneller, innovatiever en commerciëler zijn. Deze mentaliteit spreekt jongeren aan”, stelt Thomas Mulder.
Nieuwe werknemers moeten volgens Mulder bovenal de juiste mentaliteit hebben. Hij hoopt dan ook dat functieprofielen in de toekomst vervangen kunnen worden door mentaliteitsprofielen. Potentiële Vodafone-werknemers kunnen via dit speelse testje kijken of zij over de juiste Vodafone-mentaliteit beschikken. Bij wie een ‘spark of Vodafone red’ wordt ontdekt kan doorklikken naar de openstaande vacatures of functiegebieden bij het telecombedrijf. De openstaande vacatures zijn via het klassieke stramien opgebouwd. Er wordt gezocht naar een bepaalde ervaring en competenties. Mulder concludeert dan ook dat er voor hem op dit gebied nog “een aantal uitdagingen” zijn.
De Vodafone-mentaliteit omschrijft Mulder met woorden als ambitieus, snel en een constante klantgerichtheid. “In ieder geval is het belangrijk dat mensen hun ego bij de deur kunnen laten. Je moet willen vechten voor het bedrijf en in uiteenlopende teams kunnen opereren. Daarnaast is intrinsieke motivatie belangrijk. Als je doel het aansturen van zoveel mogelijk mensen of een dikke leasebak is, zit je bij ons verkeerd”, zegt Mulder. Hoewel de geboden flexibiliteit Vodafone volgens de HR-directeur een aantrekkelijke werkgever voor jongere generaties maakt, ziet hij dat jongelingen op de arbeidsmarkt worstelen met bepaalde tegenstrijdigheden op de arbeidsmarkt. “Jonge medewerkers worden enthousiast van multidisciplinaire projecten. Enerzijds willen zij dan ook flexibel ingezet worden, anderzijds zijn zij op zoek naar zekerheden. Over zulke spanningsvelden zijn we constant in gesprek met elkaar bij Vodafone.”
Minder verzuim door mobiel werken
Mulder ziet Vodafone steeds meer richting een ‘agile’ organisatie bewegen. “Vodafone kent geen hiërarchische cultuur, maar hanteert wel rapportagelijnen. Er wordt vaak in scrumteams vanuit de bestaande organisatie aan een project gewerkt”, legt Mulder uit. In het ideale scenario ziet de HR-directeur een verdere verschuiving “richting een agile organisatie waar het concept van hiërarchie verder wordt losgelaten en steeds meer zaken in een projectorganisatie onderbrengt”. Mulder merkt op dat een dergelijk concept waarschijnlijk slechts geschikt is voor een deel van de organisatie. “Er is ook een bepaalde bestaande organisatie die gemanaged moet worden. We zoeken dus eigenlijk naar een soort hybride organisatiemodel.”
De HR-directeur ziet in ieder geval dat Vodafone de vruchten plukt van de toegenomen mobiliteit en flexibiliteit van werknemers. Zo wijst hij op de mogelijkheid voor 200 callcentermedewerkers om thuis te werken. “In de pilotgroep is het ziekteverzuim onder deze groep werknemers met 30 procent gedaald. Wanneer mensen zich net niet lekker voelen zijn ze wel bereid om met een kop thee op de bank te werken, maar willen zij niet door de regen op de fiets. Bovendien neemt de medewerkerstevredenheid ook toe”, zegt Mulder. In Nederland was de transitie naar het mobiele werken relatief gemakkelijk. “In Amsterdam openden we in 2012 dit kantoor waardoor we als het ware vanuit stilstand in deze setting kwamen. Medewerkers waren daardoor niet anders gewend.”
