Als secretaris-generaal van het Belgische ministerie van Sociale Zaken, zette Frank van Massenhove een verandering in gang, die heeft geleid tot gelukkige, trotse én productievere werknemers. Tijdens zijn presentatie op het evenement Happy People Better Business, deelde hij zijn ‘acht motoren voor verandering’.
‘Het grootste probleem was dat niemand bij ons wilde werken’, vertelt Van Massenhove over de periode dat hij aantrad bij het ministerie in 2002. ‘Ik dacht: we moeten een systeem maken zodat mensen écht voor ons kiezen. Want wat we doen is niet zo belangrijk, het gaat erom hóe we dat doen. En die cultuur is totaal veranderd.’
- Autonomie
Bij veel bedrijven mogen werknemers wel thuiswerken, maar bepaalt de baas nog steeds hoeveel en wanneer. Bijvoorbeeld maximaal één dag per week, binnen kantoortijden. ‘Dan is kantoor de gevangenis en thuis de enkelband’, vindt Van Massenhove. Bij Sociale Zaken in België beslist de werknemer waar en wanneer hij werkt. ‘Er zijn zelfs twee vrouwen die alleen ’s nachts werken op de momenten dat hun echtgenoten in een staalfabriek werken. Met twee keer een werknacht van 12 uur, maken zij hun taken af. Zo hebben ze de rest van hun week vrij met hun echtgenoten.’
- Technologie
Een andere voorwaarde voor autonome en gelukkige medewerkers is dat het werken volledig gedigitaliseerd moet zijn zodat dat werknemers zelf kunnen kiezen waar, wanneer en met welke apparatuur en software zij werken.
‘Wij hebben onszelf eerst de vraag gesteld: ‘Welke functie maakt het onmogelijk om thuis te werken?’ Dat bleek voor 8 procent van de medewerkers te gelden. De rest bepaalt het zelf.’
Een voorwaarde hiervoor is vertrouwen. ‘Maar’, waarschuwt Van Massenhove, ‘wij zijn geen zachte organisatie. Wij werken puur op resultaat. Wie niet levert, kan niet blijven.’
- Creativiteit
Voor de omslag naar een volledig digitale organisatie heeft het ministerie geen consultant ingehuurd. ‘Onze medewerkers doen alles zelf. Zo benutten ze hun creativiteit optimaal en kunnen we meer jonge mensen aanspreken.’ Het ministerie heeft door deze manier van werken nog maar een derde van de kantoorruimte nodig. Dat betekent een jaarlijkse besparing van 9 miljoen euro.
- Leiderschap
Belangrijk is volgens de secretaris-generaal om werknemers zich thuis te laten voelen op kantoor. ‘Wij hebben geen vaste plekken, geen deuren en geen muren. Toch is het een stille omgeving waar je je goed kunt concentreren. Maar: het is niet dat als je eruitziet als Google, ook werkt als Google. Dat heeft alles te maken met leiderschap.’
De organisatie van het ministerie is ‘plat’: op 2.300 medewerkers zijn er maar twee managers. ‘Managers maken medewerkers vaak ongelukkig’, stelt Van Massenhove. ‘Bij ons bepalen medewerkers zelf hoe ze tot resultaten willen komen en hoe die worden gemeten. Wij doen geen jaarlijkse evaluaties, maar zien continu hoe mensen presteren. Vaak is dat meer dan 100 procent. Dan zeg ik: doe minder, want we willen niet dat je een burn-out krijgt.’
Als organisatie zou je mensen lege plekken in hun agenda moeten gunnen, vindt Van Massenhove. ‘Wij zeggen: doe 80 procent van wat je moet doen. Dat resulteert steevast in 90 procent. Maar dan heb je nog 10 procent van je tijd over om met innovatie bezig te zijn.’
- Authenticiteit
Het aannemen van nieuwe collega’s gebeurt door het team, niet door de managers. ‘Het gaat namelijk om persoonlijkheid’, aldus Van Massenhove. ‘Stel: de Rolling Stones zoeken een nieuwe drummer. Zouden ze dan kiezen voor de beste drummer of de persoon die bij hun band past die óók goed kan drummen? Dat laatste natuurlijk.’
De angst dat mensen vooral zouden kiezen voor nieuwe collega’s die sociologisch gezien in dezelfde groep vallen, is geen realiteit geworden. ‘We waren vooral wit en mannelijk. Nu werken er veel vrouwen en is het veel gekleurder.’
- Duurzaamheid
Een onderschat aspect in de verandering naar een gelukkige organisatie, was duurzaamheid. Van Massenhove merkte dat zijn werknemers geen onderdeel wilden zijn van een organisatie die deel uitmaakt van het probleem van de klimaatverandering. ‘Alles is daarom cradle-to-cradle.’ De organisatie gebruikt vanwege de digitalisering ook 78 procent minder papier dan voorheen.
- Strategie
‘Wij dachten voorheen dat de leiding de strategie moet bedenken. Nu doet het team dat zelf’, vertelt Van Massenhove. ‘Ik kom niet meer op vergaderingen, maar hoor achteraf wat er besloten is en ga dat verdedigen bij de minister.’
Een van de resultaten ervan is dat over de afgelopen tien jaar, de productiviteit met 91 procent is verhoogd. ‘Bijna verdubbeld dus! Waarom? Omdat mensen gelukkiger zijn. Ze hebben een léven.’
- Familie
En dat brengt Van Massenhove op zijn laatste ‘motor voor verandering’: het privéleven van de werknemer. ‘Een van de raarste begrippen vind ik work-life balance. Is werken dan niet leven? Het lijkt me verschrikkelijk om de dagen tot je pensioen af te tellen en eindelijk je leven begint.’
Bij zijn ministerie voelen medewerkers zich soms al alsof ze met ‘pensioen’ zijn, vertelt de secretaris-generaal. ‘Omdat ze zaken die zich tussen 9 en 5 in hun privéleven afspelen, ook kunnen meemaken, zonder dat ze vrij hoeven te nemen of toestemming hoeven te vragen. Je kunt dus overdag gewoon naar die schoolvoorstelling van je kleinkind of naar je zieke vriendin.’
Van Massenhove is ervan overtuigd dat het ministerie hiermee het glazen plafond heeft doorbroken: in de tijd dat er nog een middenmanagement was, bestond dat voor de helft uit vrouwen. ‘Veel vrouwen werken bij ons niet parttime. En wie fulltime werkt, maakt meer kans op promotie, zo is gebleken.’ Vaak is parttime werken voor vrouwen een ‘negatieve’ keuze, zo beredeneert Van Massenhove. ‘Ze willen tijd hebben voor hun gezin, maar bij ons kan dat omdat ze flexibel kunnen zijn.’
